Mit einem Frühjahrsputz gemeinsam das Aufgabenportfolio des Teams entschlacken

Sind bei euch in den Teams auch sehr viele Aufgaben spätestens seit Anfang des Jahres hinzugekommen? Gibt es schon Überlastung im Team? Meine Trainings „Effiziente Selbstorganisation im Homeoffice“ sind ausgebucht. Frage ich die Teilnehmenden nach ihren Zielen für den Workshop, wird oft genannt, dass sie sich noch besser strukturieren oder schneller werden möchten. Aber was, wenn dies auch mit einer Anwendung verschiedener (Online-) Tools oder verbesserter Kommunikation nicht mehr gelingt? Dann kann nur ein Frühjahrsputz helfen.

Frühjahrsputz im Team – Von der Bestandsaufnahme zum Outsourcing

Studien belegen, dass sich ein guter Teil der Teams in den Unternehmen in der Nähe der Belastungsgrenze bewegen. Welche Auswirkungen dies in der aktuellen Lebens- und Arbeitssituation bedeutet, wenn Unvorhergesehenes dazu kommt oder ein Teammitglied krankheitsbedingt ausfällt liegt auf der Hand. Wie können wir nun in einem Frühjahrsputz agieren?

1. Bestandsaufnahme der Aufgaben im Team

Zugegeben ist eine komplette Bestandsaufnahme von Aufgaben eine aufwendige und gleichzeitig notwendige Grundlage. Hier kann jedes Teammitglied vor dem Teammeeting über einen festgelegten Zeitraum, zum Beispiel auf einem digitalen Whiteboard oder im Planner die Aufgaben notieren. Nun ist das Aufgabenportfolio des Teams entstanden. 

2. Identifizieren von (fast) sinnfreien Aufgaben

Welche Aufgaben haben wir, die aus der Historie noch von uns erledigt werden, obwohl sie eigentlich gar keinen Sinn mehr machen? Oder gibt es Schnittstellen, welche diese Aufgaben viel besser erledigen können, da sie die Expertise haben?

3. Bewertung und Zuordnung der Aufgaben mit der Eisenhower-Matrix

Die gute alte Eisenhower-Matrix oder ABCD-Analyse, ist ein bekannter und alter Hut. Gleichzeitig eben auch wirksam.

Aus der Zuordnung der Aufgaben in die vier Quadranten ergeben sich idealtypische Handlungsempfehlungen. Die differenzierte Betrachtung und Diskussion, ob bestimmte Aufgaben tatsächlich sofort erledigt werden müssen, gibt bereits nachhaltige Erkenntnisse (meist sind es weniger Aufgaben, als man denkt). Hier kann die Frage gestellt werden, aus welchen Perspektiven Markt (Kunden, Dienstleister etc.), Organisation (Unternehmen), Anderer (Team) ist diese Aufgabe so wichtig und dringlich, dass sie sofort erledigt werden muss?

Zeitkritische Aufgaben mit einer geringen Wichtigkeit können delegiert beziehungsweise outgesourct werden. Entweder werden sie in ein anderes Team (internes Outsourcing) gegeben oder an einen externen Dienstleister (externes Outsourcing), dies könnte die Pflege des Internetauftritts sein.

4. Ausführliches Briefing im Outsourcing

Das Briefing, also die Übertragung der Aufgabe mit allen notwendigen Informationen ist die wichtigste Vorarbeit, damit die Übergabe exzellent gelingt. Der dazugehörige Kontext könnte sein: Was ist genau der Zweck der Aufgabe? In welchen größeren Prozess ist sie eingebunden? Welche Anschlussprozesse gibt es? Welche wechselseitigen Abhängigkeiten? Wer ist noch involviert? Es gilt somit ein umfassendes Bild zu erstellen.

Desweitern empfiehlt sich eine Übergangsphase in enger Verzahnung festzulegen, damit später eine tatsächliche Arbeitsentlastung gewährleistet ist.

5. Eskalation auf die nächste Ebene, statt das Team ans Limit zu führen

„Wir schaffen unsere Arbeit nicht mehr, auch weil Ressourcen und Personal reduziert wurden und wir durch viele wechselnde Rahmenbedingungen, Ausfälle und unvorhergesehenen Aufgaben jetzt am Limit sind.“ Ein Satz, den du dir nicht vorstellen kannst mit deinem Chef oder deiner Chefin zu teilen? Oder Erfolge und (Projekt-) Fortschritte werden vorgetäuscht? Das kommt häufiger vor als wir denken. Dann könnte es sein, dass wir Angst vor Gesichtsverlust oder einen ausgeprägten „Sei stark-Antreiber“ haben. Aber ist das berechtigte und rechtzeitige Einfordern von Hilfe nicht vielmehr ein Zeichen von Reife und Verantwortungsbewusstsein? Wenn wir im Privaten um Hilfe fragen, oder gefragt werden, erleben wir, dass dies die Verbundenheit zu einer Person fördert. Warum sollte das im Job anders sein?

Wenn dies noch nicht überzeugt, dann kannst du dir die Frage stellen: Was passiert, wenn nichts passiert aus den Perspektiven…

• Organisation: Fehler entstehen, Kundenunzufriedenheit u.v.m.
• Team: Demotivation, Zynismus, schlechte Stimmung u.v.m.
• Person: Überlastung, Krankheit, (Innere) Kündigung u.v.m.

Das wollen wir doch alles eben nicht!

Ein Tipp: Sei dir mit deinem Team einig, dass es aufgrund der (befürchteten) Überforderung so nicht weitergehen kann, und auch niemand eine Idee hat, wie sich dies aus eigener Kraft ändern lässt. Damit stellst du sicher, dass die nächsthöhere Führungskraft eindeutige Signale hinsichtlich der Arbeitsbelastung aus dem Team erhält.

Es geht eben nicht, um eine Erhöhung der Taktung, noch mehr Struktur oder womöglich die Verlängerung der Arbeitszeit. Es geht darum von Zeit zu Zeit Sinnfreies zu eliminieren und für das Team Hilfe einzufordern.

Wirf mit deinem Team regelmäßig über Bord, was nicht wirklich, wirklich wichtig ist und sorge dafür, dass wertvolle Ressourcen für nicht wertschöpfende Aufgaben nicht verschwendet werden.

6. Ein weiterer Schritt im Umgang mit dem Aufgabenportfolio des Teams: „Wenn wir mal dabei sind – Was sind deine drei am meisten und am wenigsten geliebten Aufgaben?“

Diese Frage kannst du allen Teammitgliedern stellen und sie bitten, bereits bei der oben genannten Bestandsaufnahme zu reflektieren, welche dieser Aufgaben sie besonders gern erledigen und welche eher nicht.

Nach dem das Aufgabenportfolio insgesamt beleuchtet, priorisiert und bearbeitet wurde, geht es jetzt darum die Aufgaben bestmöglich umzuverteilen. Das Team verteilt nun untereinander die Aufgaben nach ihren Stärken und Neigungen, also überlegen sich, welche der Aufgaben mehr im eigenen Stärkenbereich liegen. Wenn Menschen diese Freiheit haben, werden sie auch bereit sein, Aufgaben zu übernehmen, die im Portfolio des Teams liegen und sich eher nicht im eigenen Stärkenbereich befinden.

Warum sollten wir Aufgaben nach Stärken und Neigungen umverteilen?

Forschungsbefunde zur Leistungsentwicklung von Mitarbeitenden zeigen, dass die Leistung um 36,4 % steigt, wenn die Führungskraft die Leistungsstärken der Mitarbeitenden betont. Werden die Leistungsschwächen betont, sinkt die Leistung um 26,8 %. Einhergehend führt eine Übereinstimmung der Arbeitstätigkeit und -umgebung mit den sogenannten persönlichen Signaturstärken zur Zufriedenheit mit der Arbeit (Spaß und Vergnügen, Engagement und Aktivität, Sinn) und einer beruflichen Optimierung (s. unten).  

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*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset? Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.