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Führen mit einem positiven Menschenbild: Was denkst du über andere, X oder Y?
Tatjana Güntensperger • Nov. 02, 2020
"Wenn ich mal ganz ehrlich bin und offen spreche - ich finde mein Kollege ist stinkend faul." So polterte es in einem Leadership-Training aus einem Teilnehmer, wir sprachen u.a. über Empowerment und autonome Teams. "Was weißt du über den Kollegen?" "Nichts, außer, dass er immer pünktlich in den Feierabend geht." "Wie lebt er?" "Ich glaube er hat eine Beziehung." "Was bewegt ihn?" "Keine Ahnung." "Was hat er für Hobbies?" "Weiß ich nicht, ich habe mich eigentlich noch nie mit ihm richtig unterhalten."
Wir ernten, was wir säen. Was wir über Menschen denken, wird sich bestätigen: Ein Ausflug in die Managementtheorie, die von zwei gegensätzlichen Menschenbildern ausgeht.
Menschenbild - Theorie X versus Theorie Y: Herkunft
Die Theorien X und Y sind Managementtheorien bzw. Führungsphilosophien, die zwei völlig unterschiedliche Menschenbilder repräsentieren. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 während seiner Professur am MIT in seinem Buch The Human Side of Enterprise und sah in ihr eine implizite Grundlage der traditionellen hierarchischen Betriebsführung. Jedoch lehnte McGregor die Theorie X ab und bevorzugte die von ihm vorgeschlagene Alternative der Theorie Y.
Serviceliste
-
Theorie X - der Mensch ist unwilligElement Link Listenelement 1
- Er hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich
- Durch die Arbeitsunlust muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, damit er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele leistet
- Er will „an die Hand genommen“ werden, da er zu wenig Ehrgeiz besitzt, Routineaufgaben vorzieht und nach Sicherheit strebt
- Er scheut sich vor jeder Verantwortung
Die Führungskraft muss jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, energisch anleiten und führen sowie streng kontrollieren. Nur auf diese Weise ist eine effiziente Arbeitsausführung möglich. Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich genügend zu bemühen. Das heißt bei Zuwiderhandeln gegen die Regeln bedarf es externer Kontrollen und Strafen sowie Zwang. Sein Verhalten richtet sich nach der Mehrheitsmeinung.
-
Theorie Y – der Mensch ist engagiertElement Link Listenelement 2
- Die Arbeit hat einen hohen Stellenwert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit
- Er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert
- Arbeitsanreize sind die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung
Daher sind Bedingungen zu schaffen, die den Menschen motivieren, beispielsweise durch mehr Selbstbestimmung, größere Verantwortungsbereiche, flexiblere Organisationsstrukturen, Gruppen- und Projektarbeit etc. Identifiziert sich der Mensch mit den Zielen der Organisation, dann sind externe Kontrollen nicht notwendig. Denn er wird Verantwortung übernehmen und Eigeninitiative entwickeln. Auch Kreativität wird gefördert und gefordert. Da sich dieser Mensch den Zielen seiner Unternehmung verpflichtet fühlt, wird er zugunsten der Organisationsziele handeln. Der Mensch besitzt einen hohen Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe, um organisatorische Probleme zu lösen.
Je nach dem von welchem Menschenbild du ausgehst: du bekommst, was du erwartest.
Die Anwendung der Theorien X und Y können sehr gut als sich
selbst erfüllende Prophezeiungen betrachtet werden. Die Anwendung der Theorie X erfordert es, den Mitarbeitenden strenge Vorgaben zu machen und sie zu kontrollieren. Dies führt in den meisten Fällen zu einem passiven Arbeitsverhalten, was wiederum zu einer geringen Übernahme von Verantwortung und Engagement führt. Das tatsächlich entstehende Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden entspricht dadurch den Annahmen der Theorie X. Dies gilt analog auch für Theorie Y. Diesen
Teufelskreis zeigt dir meine Zeichnung auf.
Als Führungskraft ist es vor allem erst einmal sinnvoll zu reflektierten, was ich eigentlich über andere denke beziehungsweise die eigene innere Haltung zu betrachten - frei nach Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun heißt das:
"Willst du ein guter Leader sein, dann schau´ in dich selbst hinein."
Welche Aussagen passen auf dich?
- Meine Mitarbeitenden sollen bitte ihren Job machen (X)
- Ich glaube nicht, dass meine Mitarbeitenden ohne mich klar kommen (X)
- Die Ideen meiner Mitarbeitenden präsentiere ich, bin ja schließlich der Chef (X)
- Ich mag einen eher kooperativen oder partizipativen Führungsstil und bin mitarbeiter- und zielorientiert (Y)
- Ich bin Vorgesetzte*r, meine Mitarbeitenden brauchen Anweisungen und Kontrolle ist mir wichtig (X)
- Ich mag es Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zu delegieren (Y)
- Ich glaube, dass Kontrolle, Anweisungen, Berichtspflicht wichtig sind (X)
- Dezentralisierung von Entscheidungen, Integration von Zielen sind mir wichtig (Y)
- Delegieren von Verantwortung und Gruppenentscheidungen (Partizipation) stehen für mich im Vordergrund (Y)
- Ich glaube, dass das Team viel bessere Entscheidungen trifft, wenn ich nicht eingreife (Y)
Übrigens: In dem oben genannten
Praxisbeispiel
haben wir anschließend über die Theorie X und Y gesprochen. Ein AHA-Erlebnis für die Teilnehmenden: Stille im Raum, ein schweres Atmen und Raunen und die Erkenntnis, ja es stimmt, ich denke X und das will ich ändern. In diesem Fall war es die Kontaktaufnahme und ehrliches Interesse für den Kollegen.
Reflexion: Was denkst du über andere? Sei ehrlich!
Kontexteinordnung:
Um dieser Welt gerecht zu werden, ist ein Umdenken erforderlich: Agiles Mindset mit mehr Transparenz, mehr Sinn, mehr Experimentierfreude, mehr Zusammenarbeit und mehr Empowerment. In der Praxis heißt das: Diversität, New Work und agiles Arbeiten sind keine Modeerscheinungen sondern eine Notwendigkeit die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Wir brauchen alle Potenziale an Bord und die Pluralität von Meinungen und Ideen als wertvolles Gut. Und ein Umfeld, damit alle zur Höchstform auflaufen. Die Grundlage: Ein Führungsverständnis, das von einem positiven Menschenbild geprägt ist, persönliche Haltung und Psychologische Sicherheit in den Teams.
Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger
Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie
Copyright: Alle hier bereitgestellten Texte, Bilder und Grafiken sind urheberrechtlich geschützt. Nutzer*innen können einzelne Dateien oder Inhalte nutzen sowie Ausdrucke anfertigen, soweit dies mit mir (Tatjana Güntensperger) abgestimmt ist. Inhalte und vorhandene Urheberrechtsvermerke dürfen nicht verändert oder entfernt werden. Jede andere Art der Vervielfältigung, Übernahme, Übertragung, Entnahme, Weiterverwendung, des Kopierens oder des Verfügbarmachens der Homepage oder einzelner ihrer Teile, insbesondere für die Verwendung in elektronischen Medien oder drucktechnischen Erzeugnissen und/oder zu gewerblichen Zwecken, ist untersagt und bedarf meiner ausdrücklichen vorherigen Einwilligung.
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"Wenn ich mal ganz ehrlich bin und offen spreche - ich finde mein Kollege ist stinkend faul." So polterte es in einem Leadership-Training aus einem Teilnehmer, wir sprachen u.a. über Empowerment und autonome Teams. "Was weißt du über den Kollegen?" "Nichts, außer, dass er immer pünktlich in den Feierabend geht." "Wie lebt er?" "Ich glaube er hat eine Beziehung." "Was bewegt ihn?" "Keine Ahnung." "Was hat er für Hobbies?" "Weiß ich nicht, ich habe mich eigentlich noch nie mit ihm richtig unterhalten."
Wir ernten, was wir säen. Was wir über Menschen denken, wird sich bestätigen: Ein Ausflug in die Managementtheorie, die von zwei gegensätzlichen Menschenbildern ausgeht.
Menschenbild - Theorie X versus Theorie Y: Herkunft
Die Theorien X und Y sind Managementtheorien bzw. Führungsphilosophien, die zwei völlig unterschiedliche Menschenbilder repräsentieren. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 während seiner Professur am MIT in seinem Buch The Human Side of Enterprise und sah in ihr eine implizite Grundlage der traditionellen hierarchischen Betriebsführung. Jedoch lehnte McGregor die Theorie X ab und bevorzugte die von ihm vorgeschlagene Alternative der Theorie Y.
Serviceliste
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Theorie X - der Mensch ist unwilligElement Link Listenelement 1
- Er hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich
- Durch die Arbeitsunlust muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, damit er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele leistet
- Er will „an die Hand genommen“ werden, da er zu wenig Ehrgeiz besitzt, Routineaufgaben vorzieht und nach Sicherheit strebt
- Er scheut sich vor jeder Verantwortung
Die Führungskraft muss jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, energisch anleiten und führen sowie streng kontrollieren. Nur auf diese Weise ist eine effiziente Arbeitsausführung möglich. Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich genügend zu bemühen. Das heißt bei Zuwiderhandeln gegen die Regeln bedarf es externer Kontrollen und Strafen sowie Zwang. Sein Verhalten richtet sich nach der Mehrheitsmeinung.
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Theorie Y – der Mensch ist engagiertElement Link Listenelement 2
- Die Arbeit hat einen hohen Stellenwert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit
- Er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert
- Arbeitsanreize sind die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung
Daher sind Bedingungen zu schaffen, die den Menschen motivieren, beispielsweise durch mehr Selbstbestimmung, größere Verantwortungsbereiche, flexiblere Organisationsstrukturen, Gruppen- und Projektarbeit etc. Identifiziert sich der Mensch mit den Zielen der Organisation, dann sind externe Kontrollen nicht notwendig. Denn er wird Verantwortung übernehmen und Eigeninitiative entwickeln. Auch Kreativität wird gefördert und gefordert. Da sich dieser Mensch den Zielen seiner Unternehmung verpflichtet fühlt, wird er zugunsten der Organisationsziele handeln. Der Mensch besitzt einen hohen Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe, um organisatorische Probleme zu lösen.
Je nach dem von welchem Menschenbild du ausgehst: du bekommst, was du erwartest.
Die Anwendung der Theorien X und Y können sehr gut als sich
selbst erfüllende Prophezeiungen betrachtet werden. Die Anwendung der Theorie X erfordert es, den Mitarbeitenden strenge Vorgaben zu machen und sie zu kontrollieren. Dies führt in den meisten Fällen zu einem passiven Arbeitsverhalten, was wiederum zu einer geringen Übernahme von Verantwortung und Engagement führt. Das tatsächlich entstehende Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden entspricht dadurch den Annahmen der Theorie X. Dies gilt analog auch für Theorie Y. Diesen
Teufelskreis zeigt dir meine Zeichnung auf.
Als Führungskraft ist es vor allem erst einmal sinnvoll zu reflektierten, was ich eigentlich über andere denke beziehungsweise die eigene innere Haltung zu betrachten - frei nach Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun heißt das:
"Willst du ein guter Leader sein, dann schau´ in dich selbst hinein."
Welche Aussagen passen auf dich?
- Meine Mitarbeitenden sollen bitte ihren Job machen (X)
- Ich glaube nicht, dass meine Mitarbeitenden ohne mich klar kommen (X)
- Die Ideen meiner Mitarbeitenden präsentiere ich, bin ja schließlich der Chef (X)
- Ich mag einen eher kooperativen oder partizipativen Führungsstil und bin mitarbeiter- und zielorientiert (Y)
- Ich bin Vorgesetzte*r, meine Mitarbeitenden brauchen Anweisungen und Kontrolle ist mir wichtig (X)
- Ich mag es Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zu delegieren (Y)
- Ich glaube, dass Kontrolle, Anweisungen, Berichtspflicht wichtig sind (X)
- Dezentralisierung von Entscheidungen, Integration von Zielen sind mir wichtig (Y)
- Delegieren von Verantwortung und Gruppenentscheidungen (Partizipation) stehen für mich im Vordergrund (Y)
- Ich glaube, dass das Team viel bessere Entscheidungen trifft, wenn ich nicht eingreife (Y)
Übrigens: In dem oben genannten
Praxisbeispiel
haben wir anschließend über die Theorie X und Y gesprochen. Ein AHA-Erlebnis für die Teilnehmenden: Stille im Raum, ein schweres Atmen und Raunen und die Erkenntnis, ja es stimmt, ich denke X und das will ich ändern. In diesem Fall war es die Kontaktaufnahme und ehrliches Interesse für den Kollegen.
Reflexion: Was denkst du über andere? Sei ehrlich!
Kontexteinordnung:
Um dieser Welt gerecht zu werden, ist ein Umdenken erforderlich: Agiles Mindset mit mehr Transparenz, mehr Sinn, mehr Experimentierfreude, mehr Zusammenarbeit und mehr Empowerment. In der Praxis heißt das: Diversität, New Work und agiles Arbeiten sind keine Modeerscheinungen sondern eine Notwendigkeit die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Wir brauchen alle Potenziale an Bord und die Pluralität von Meinungen und Ideen als wertvolles Gut. Und ein Umfeld, damit alle zur Höchstform auflaufen. Die Grundlage: Ein Führungsverständnis, das von einem positiven Menschenbild geprägt ist, persönliche Haltung und Psychologische Sicherheit in den Teams.
Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger
Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie
Copyright: Alle hier bereitgestellten Texte, Bilder und Grafiken sind urheberrechtlich geschützt. Nutzer*innen können einzelne Dateien oder Inhalte nutzen sowie Ausdrucke anfertigen, soweit dies mit mir (Tatjana Güntensperger) abgestimmt ist. Inhalte und vorhandene Urheberrechtsvermerke dürfen nicht verändert oder entfernt werden. Jede andere Art der Vervielfältigung, Übernahme, Übertragung, Entnahme, Weiterverwendung, des Kopierens oder des Verfügbarmachens der Homepage oder einzelner ihrer Teile, insbesondere für die Verwendung in elektronischen Medien oder drucktechnischen Erzeugnissen und/oder zu gewerblichen Zwecken, ist untersagt und bedarf meiner ausdrücklichen vorherigen Einwilligung.
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"Wenn ich mal ganz ehrlich bin und offen spreche - ich finde mein Kollege ist stinkend faul." So polterte es in einem Leadership-Training aus einem Teilnehmer, wir sprachen u.a. über Empowerment und autonome Teams. "Was weißt du über den Kollegen?" "Nichts, außer, dass er immer pünktlich in den Feierabend geht." "Wie lebt er?" "Ich glaube er hat eine Beziehung." "Was bewegt ihn?" "Keine Ahnung." "Was hat er für Hobbies?" "Weiß ich nicht, ich habe mich eigentlich noch nie mit ihm richtig unterhalten."
Wir ernten, was wir säen. Was wir über Menschen denken, wird sich bestätigen: Ein Ausflug in die Managementtheorie, die von zwei gegensätzlichen Menschenbildern ausgeht.
Menschenbild - Theorie X versus Theorie Y: Herkunft
Die Theorien X und Y sind Managementtheorien bzw. Führungsphilosophien, die zwei völlig unterschiedliche Menschenbilder repräsentieren. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 während seiner Professur am MIT in seinem Buch The Human Side of Enterprise und sah in ihr eine implizite Grundlage der traditionellen hierarchischen Betriebsführung. Jedoch lehnte McGregor die Theorie X ab und bevorzugte die von ihm vorgeschlagene Alternative der Theorie Y.
Serviceliste
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Theorie X - der Mensch ist unwilligElement Link Listenelement 1
- Er hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich
- Durch seine Arbeitsunlust muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, damit er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele leistet
- Er will „an die Hand genommen“ werden, da er zu wenig Ehrgeiz besitzt, Routineaufgaben vorzieht und nach Sicherheit strebt
- Er scheut sich vor jeder Verantwortung
Die Führungskraft muss jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, energisch anleiten und führen sowie streng kontrollieren. Nur auf diese Weise ist eine effiziente Arbeitsausführung möglich. Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich genügend zu bemühen. Das heißt bei Zuwiderhandeln gegen die Regeln bedarf es externer Kontrollen und Strafen sowie Zwang. Sein Verhalten richtet sich nach der Mehrheitsmeinung.
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Theorie Y – der Mensch ist engagiertElement Link Listenelement 2
- Die Arbeit einen hohen Stellenwert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit
- Er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert
- Arbeitsanreize sind die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung
Daher sind Bedingungen zu schaffen, die den Menschen motivieren, beispielsweise durch mehr Selbstbestimmung, größere Verantwortungsbereiche, flexiblere Organisationsstrukturen, Gruppen- und Projektarbeit etc. Identifiziert sich der Mensch mit den Zielen der Organisation, dann sind externe Kontrollen nicht notwendig. Denn er wird Verantwortung übernehmen und Eigeninitiative entwickeln. Auch Kreativität wird gefördert und gefordert. Da sich dieser Mensch den Zielen seiner Unternehmung verpflichtet fühlt, wird er zugunsten der Organisationsziele handeln. Der Mensch besitzt einen hohen Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe, um organisatorische Probleme zu lösen.
Je nach dem von welchem Menschenbild du ausgehst: du bekommst, was du erwartest.
Die Anwendung der Theorien X und Y können sehr gut als sich
selbst erfüllende Prophezeiungen betrachtet werden. Die Anwendung der Theorie X erfordert es, den Mitarbeitenden strenge Vorgaben zu machen und sie zu kontrollieren. Dies führt in den meisten Fällen zu einem passiven Arbeitsverhalten, was wiederum zu einer geringen Übernahme von Verantwortung und Engagement führt. Das tatsächlich entstehende Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden entspricht dadurch den Annahmen der Theorie X. Dies gilt analog auch für Theorie Y. Diesen
Teufelskreis zeigt dir meine Zeichnung auf.
Welche Aussagen passen auf dich?
- Meine Mitarbeitenden sollen bitte ihren Job machen (X)
- Ich glaube nicht, dass meine Mitarbeitenden ohne mich klar kommen (X)
- Die Ideen meiner Mitarbeitenden präsentiere ich, bin ja schließlich der Chef (X)
- Ich mag einen eher kooperativen oder partizipativen Führungsstil und bin mitarbeiter- und zielorientiert (Y)
- Ich bin Vorgesetzte*r, meine Mitarbeitenden brauchen Anweisungen und Kontrolle ist mir wichtig (X)
- Ich mag es Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zu delegieren (Y)
- Ich glaube, dass Kontrolle, Anweisungen, Berichtspflicht wichtig sind (X)
- Dezentralisierung von Entscheidungen, Integration von Zielen sind mir wichtig (Y)
- Delegieren von Verantwortung und Gruppenentscheidungen (Partizipation) stehen für mich im Vordergrund (Y)
- Ich glaube, dass das Team viel bessere Entscheidungen trifft, wenn ich nicht eingreife (Y)
Übrigens: In dem oben genannten
Praxisbeispiel
haben wir anschließend über die Theorie X und Y gesprochen. Ein AHA-Erlebnis für die Teilnehmenden: Stille im Raum, ein schweres Atmen und Raunen und die Erkenntnis, ja es stimmt, ich denke X und das will ich ändern. In diesem Fall war es die Kontaktaufnahme und ehrliches Interesse für den Kollegen.
Reflexion: Was denkst du über andere? Sei ehrlich!
Kontexteinordnung:
Um dieser Welt gerecht zu werden, ist ein Umdenken erforderlich: Agiles Mindset mit mehr Transparenz, mehr Sinn, mehr Experimentierfreude, mehr Zusammenarbeit und mehr Empowerment. In der Praxis heißt das: Diversität, New Work und agiles Arbeiten sind keine Modeerscheinungen sondern eine Notwendigkeit die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Wir brauchen alle Potenziale an Bord und die Pluralität von Meinungen und Ideen als wertvolles Gut. Und ein Umfeld, damit alle zur Höchstform auflaufen. Die Grundlage: Ein Führungsverständnis, das von einem positiven Menschenbild geprägt ist, persönliche Haltung und Psychologische Sicherheit in den Teams.
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