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Verstehen statt vermuten: Manual of Me

Fri, 27 Jun 2025 09:52:55 GMT

Die Ferienzeit ist vorbei, und viele von uns kehren erholt und mit frischer Energie zurück ins Büro. Doch die Tage vor dem Urlaubsende sind oft mit gemischten Gefühlen verbunden. Vielleicht kennst du das auch: Anstatt dich entspannt auf den Arbeitsalltag zu freuen, schleichen sich nervöse Gedanken ein. Was wird in den ersten Tagen passieren? Habe ich während meiner Abwesenheit etwas Wichtiges übersehen? Wieviel Arbeit wird auf mich zukommen? Diese Ängste und Unsicherheiten sind völlig normal und weit verbreitet.

Eine effektive Methode, um diesen Herausforderungen zu begegnen und die positive Energie aus dem Urlaub mitzunehmen, ist die Segelboot-Retrospektive .

Das Bild des Segelboots auf dem Weg zu einer Insel symbolisiert das gemeinsame Ziel des Teams.

Die Segelboot-Retrospektive ist eine einfache, aber wirkungsvolle Methode, um gemeinsam im Team Rückschau auf vergangene Erlebnisse zu halten und daraus Maßnahmen für die Zukunft abzuleiten. Das Bild des Segelboots auf dem Weg zu einer Insel symbolisiert das gemeinsame Ziel des Teams. Die positiven und negativen Einflüsse auf dem Weg dorthin werden durch Wind, Anker und Eisberg dargestellt. Diese "alt"-bekannte agile Methode eignet sich besonders gut nach einer Ferienzeit, um das Team auf die kommenden Monate einzustimmen und gleichzeitig die positiven Erlebnisse und die Regeneration aus dem Urlaub in den Arbeitsalltag zu übertragen. Und ebenso wichtig: Sie hilft, den Ängsten und Unsicherheiten , die vor der Rückkehr aus dem Urlaub oft auftreten, aktiv zu begegnen. Für mich ist die Metapher des Segelboots nach der Ferienzeit besonders ansprechend (schließlich komme ich aus dem Norden), daher habe ich die Segelboot-Retrospektive dem Zweck entsprechend angepasst .

Ein Beispiel aus der Praxis: Marketing-Team

Ein kleines Marketing-Team hatte gerade eine intensive Kampagne abgeschlossen und sich anschließend in den wohlverdienten Urlaub verabschiedet. Nach der Rückkehr setzte die Teamleitung eine Segelboot-Retrospektive an, um die vergangene Kampagne zu reflektieren und die nächsten Schritte zu planen. Besonders ein Teammitglied berichtete, dass es sich vor der Rückkehr ins Büro Sorgen gemacht hatte – über mögliche Fehler, die in der Abwesenheit ans Licht gekommen sein könnten, über die Menge an Arbeit, die sich angesammelt hatte, und über Veränderungen im Team.

In der Retrospektive konnte dieses Teammitglied seine Ängste offen ansprechen. Gemeinsam erkannte das Team, dass viele dieser Sorgen unbegründet waren und dass es wichtig ist, offen über solche Gefühle zu sprechen. Die Retrospektive half nicht nur dabei, konkrete Maßnahmen für die zweite Jahreshälfte zu entwickeln, sondern auch, die emotionale Belastung zu verringern und den Teamzusammenhalt zu stärken .

Ablauf einer "klasssischen" Segelboot-Retrospektive

Weil eine Retrospektive eine "klassische" agile Methode ist, sind im Folgenden die "klassischen" Schritte dargestellt.

Bleiben wir bei dem oben genannten Marketing-Team. Neben den aufgedeckten unbegründeten Befürchtungen wurden in dem Team nach den Ferien noch weitere wertvolle Erkenntnisse gesammelt: Durch die Retrospektive wurde klar, dass es hilfreich wäre, regelmäßige „Regenerationszeiten“ im Arbeitsalltag zu schaffen – kurze Pausen, in denen das Team gezielt Abstand vom Tagesgeschäft nimmt, um die kreative Energie hochzuhalten. Das Team einigte sich darauf, diese Pausen in den Wochenplan zu integrieren und sie fest einzuplanen. Und es wurden Catch-up-Days eingeführt , an denen die Teammitglieder Zeit haben, offene Aufgaben nachzuholen, die sich im Laufe der Zeit angesammelt haben. An diesem Tag gibt es keine regulären Meetings, keine neuen Aufgaben und keine unmittelbaren Anforderungen, sodass sich die Mitarbeitenden ungestört auf das Abarbeiten von liegengebliebenen To-dos, das Organisieren ihrer Arbeit oder das Aufräumen ihres Posteingangs konzentrieren können.

Die Segelboot-Retrospektive ist ein wirkungsvolles Werkzeug, um nach den Ferien frisch durchzustarten. Sie hilft, die positiven Aspekte der Erholung in den Arbeitsalltag zu integrieren und das Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Gleichzeitig fördert sie das Wohlbefinden und die Produktivität, indem sie auf die Prinzipien des PERMA-Modells einzahlt.

Positive Emotionen: Die Reflexion über dieregenerativen Momente im Urlaub und Erfolge der ersten Jahreshälfte („Wind in den Segeln“) hebt positive Gefühle hervor und stärkt die Moral.
Engagement: Die aktive Beteiligung am Prozess fördert das Engagement und die Identifikation mit den Teamzielen.
Positive Beziehungen: Der Austausch im Team stärkt das Vertrauen und die Beziehungen untereinander.
Sinn: Die Diskussion über das gemeinsame Ziel gibt der Arbeit eine tiefere Bedeutung.
Zielerreichung: Die Festlegung konkreter Maßnahmen und Ziele motiviert das Team und schafft Klarheit über die nächsten Schritte.

Gern unterstütze ich dich und dein Team als Facilitator in der Moderation eines Workshops.

Vielleicht auch interessant...Methoden, die in der Durchführung einer Retrospektive helfen können.

Blogbeitrag: 1-2-4-All-Methode: Ideen generieren und Lösungen entwickeln

Blogbeitrag: Besser entscheiden mit dem Konsent-Prinzip

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:eigene

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Wie gelingt Zusammenarbeit in Teams, in Organisationen, über Generationen hinweg?

D iese Frage begleitet mich in fast jedem Projekt – und die Antworten darauf sind vielfältig. Aber eine Sache wird immer klarer: Vertrauen, Klarheit und psychologische Sicherheit sind die Basis. Und das beginnt nicht bei Methoden oder Strukturen. Sondern bei uns selbst. Ein Werkzeug, welches ich in mehreren Workshops angewendet habe und das dabei überraschende Momente bietet, ist das sogenannte „Manual of Me“ .

Persönlich. Klar. Wirksam.

Das Manual of ME ist eine persönliche Gebrauchsanweisung – für mich selbst und für alle, die mit mir zusammenarbeiten. Es macht sichtbar, was mich motiviert, was mir wichtig ist, was mich triggert und wie ich gerne kommuniziere. Inspiriert durch einen Artkel von Christian Thiele auf LinkedIn habe ich ein eigenes "Manual of Me" erstellt, angepasst mit den Informationen, die mir in der Zusammenarbeit wichtig erscheinen und es selbst ausgefüllt. Es war schnell gemacht – aber unglaublich aufschlussreich. Für mich. Und für andere.

Das Manual ist kein Fragebogen für die Schublade. Es ist ein Gesprächsanlass. Ein Türöffner. Eine Einladung, sich selbst und andere bewusster wahrzunehmen.

Warum hilft ein "Manual of Me" in der Zusammenarbeit?

Wenn wir wissen, was uns wichtig ist , fällt vieles leichter: Kommunikation, Feedback, Führung. Und vor allem der Umgang mit Unterschieden. Gerade in Teams, die divers aufgestellt sind – zum Beispiel über mehrere Generationen hinweg – kann so ein Manual helfen, Missverständnisse zu vermeiden und Gemeinsamkeiten zu entdecken . Der Austausch darüber schafft Verbindung und öffnet den Raum für echte Zusammenarbeit. Warum das besonders im Generationen-Mix relevant ist, erkläre ich ausführlich in meinem Artikel zu Generational Leadership .

Wann kann das "Manual of Me" eingestzt werden?

Beim Onboarding neuer Teammitglieder

Neue Kolleg:innen erstellen ihr eigenes Manual und bekommen die der anderen im Team vorgestellt. So entsteht schneller Vertrauen und Klarheit über Erwartungen und Arbeitsstile.

In Teamentwicklungs-Workshops oder Projekt-Kick Offs

Gemeinsames Erstellen und Austauschen der Manuals fördert Offenheit, Humor und Verständnis. Besonders wertvoll, wenn ein neues Team startet oder nach Umstrukturierungen.

In regelmäßigen Team-Retrospektiven

Als Reflexionsimpuls: Was hat uns im Umgang miteinander geholfen, was war herausfordernd? Wie passen unsere Manuals heute?

Bei Konflikten oder Reibungspunkten

Manuals machen persönliche Trigger sichtbar – ohne Schuldzuweisung. So können Spannungen frühzeitig erkannt und aufgelöst werden.

Im Führungskontext

Führungskräfte können ihr eigenes Manual offenlegen, um Transparenz zu schaffen („So ticke ich als Führungskraft“) – und laden gleichzeitig das Team ein, es ihnen gleichzutun.

Im Generationen-Dialog

Gerade wenn unterschiedliche Generationen im Team arbeiten, hilft das Manual, stereotypen Denken vorzubeugen und Unterschiede produktiv zu nutzen. (→ Mehr dazu: Führen im Generationen-Mix )

Psychologische Sicherheit beginnt mit Selbstklärung

Wenn ich weiß, was ich brauche – und das auch mitteile – übernehme ich Verantwortung für mein Verhalten. Das schafft Klarheit. Und es macht es anderen leichter, mit mir in Beziehung zu gehen. Genau das ist der Kern von psychologischer Sicherheit: Ein Klima, in dem Menschen sich zeigen, Fragen stellen, Fehler machen und voneinander lernen dürfen – ohne Angst, bewertet oder bloßgestellt zu werden.

Mehr dazu findest du hier: Psychologische Sicherheit im Team

Gemeinsam. Zukunft. Lebendig. Gestalten. – das heißt für mich auch: Wir arbeiten nicht nebeneinander her, sondern miteinander. Und das gelingt dann am besten, wenn wir wissen, wie wir ticken – und was wir brauchen. Dafür ist das Manual of Me gedacht: Mehr Selbstklärung, mehr Verständnis füreinander und ein starkes Fundament für gute Zusammenarbeit.

Mein Angebot: Ob in Präsenz oder online – ich moderiere Teamformate . Die "Manuals", die je nach Kontext angepasst und von jedem Teammitglied ausgefüllt werden, sind ein guter Einstieg für die weiterführende Wertearbeit, für ein besseres Verständnis in der Teamentwicklung, Feedbackkultur und in der Selbstorganisation eines Teams. Und das "Manual" hilft der Führungskraft die Teammitglieder besser zu verstehen.

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Blogbeitrag: Psychologische Sicherheit – ein Kernelement für eine gelingende (agile) Zusammenarbeit

Blogbeitrag: Moving Motivators: Transparenz in unsere Motive bringen

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen: Christian Thiele "Bitte lies meine Gebrauchsanweisung – für mich!" Zum Artikel

Wie gelingt Zusammenarbeit in Teams, in Organisationen, über Generationen hinweg?

Diese Frage begleitet mich in fast jedem Projekt – und die Antworten darauf sind vielfältig. Aber eine Sache wird immer klarer: Vertrauen, Klarheit und psychologische Sicherheit sind die Basis. Und das beginnt nicht bei Methoden oder Strukturen. Sondern bei uns selbst. Ein Werkzeug, welches ich in mehreren Workshops angewendet habe und das dabei überraschende Momente bietet, ist das sogenannte „Manual of Me“ .

Persönlich. Klar. Wirksam.

Das Manual ist kein Fragebogen für die Schublade. Es ist ein Gesprächsanlass. Ein Türöffner. Eine Einladung, sich selbst und andere bewusster wahrzunehmen.

Warum hilft ein "Manual of Me" in der Zusammenarbeit?

Der Austausch darüber schafft Verbindung und öffnet den Raum für echte Zusammenarbeit. Warum das besonders im Generationen-Mix relevant ist, erkläre ich ausführlich in meinem Artikel zu Generational Leadership .

Wann kann das "Manual of Me" eingestzt werden?

Beim Onboarding neuer Teammitglieder

Neue Kolleg:innen erstellen ihr eigenes Manual und bekommen die der anderen im Team vorgestellt. So entsteht schneller Vertrauen und Klarheit über Erwartungen und Arbeitsstile.

In Teamentwicklungs-Workshops oder Projekt-Kick Offs

Gemeinsames Erstellen und Austauschen der Manuals fördert Offenheit, Humor und Verständnis. Besonders wertvoll, wenn ein neues Team startet oder nach Umstrukturierungen.

In regelmäßigen Team-Retrospektiven

Als Reflexionsimpuls: Was hat uns im Umgang miteinander geholfen, was war herausfordernd? Wie passen unsere Manuals heute?

Bei Konflikten oder Reibungspunkten

Manuals machen persönliche Trigger sichtbar – ohne Schuldzuweisung. So können Spannungen frühzeitig erkannt und aufgelöst werden.

Im Führungskontext

Führungskräfte können ihr eigenes Manual offenlegen, um Transparenz zu schaffen („So ticke ich als Führungskraft“) – und laden gleichzeitig das Team ein, es ihnen gleichzutun.

Im Generationen-Dialog

Gerade wenn unterschiedliche Generationen im Team arbeiten, hilft das Manual, stereotypen Denken vorzubeugen und Unterschiede produktiv zu nutzen. (→ Mehr dazu: Führen im Generationen-Mix )

Psychologische Sicherheit beginnt mit Selbstklärung

Mehr dazu findest du hier: Psychologische Sicherheit im Team

Gemeinsam. Zukunft. Lebendig. Gestalten. – das heißt für mich auch: Wir arbeiten nicht nebeneinander her, sondern miteinander. Und das gelingt dann am besten, wenn wir wissen, wie wir ticken – und was wir brauchen. Dafür ist das Manual of Me gedacht: Mehr Selbstklärung, mehr Verständnis füreinander und ein starkes Fundament für gute Zusammenarbeit.

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Wie gelingt Zusammenarbeit in Teams, in Organisationen, über Generationen hinweg?

Diese Frage begleitet mich in fast jedem Projekt – und die Antworten darauf sind vielfältig. Aber eine Sache wird immer klarer: Vertrauen, Klarheit und psychologische Sicherheit sind die Basis. Und das beginnt nicht bei Methoden oder Strukturen. Sondern bei uns selbst. Ein Werkzeug, welches ich in mehreren Workshops angewendet habe und das dabei überraschende Momente bietet, ist das sogenannte „Manual of Me“ .

Persönlich. Klar. Wirksam.

Das Manual ist kein Fragebogen für die Schublade. Es ist ein Gesprächsanlass. Ein Türöffner. Eine Einladung, sich selbst und andere bewusster wahrzunehmen.

Warum hilft ein "Manual of Me" in der Zusammenarbeit?

Wann kann das "Manual of Me" eingestzt werden?

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Neue Kolleg:innen erstellen ihr eigenes Manual und bekommen die der anderen im Team vorgestellt. So entsteht schneller Vertrauen und Klarheit über Erwartungen und Arbeitsstile.

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Gemeinsames Erstellen und Austauschen der Manuals fördert Offenheit, Humor und Verständnis. Besonders wertvoll, wenn ein neues Team startet oder nach Umstrukturierungen.

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Manuals machen persönliche Trigger sichtbar – ohne Schuldzuweisung. So können Spannungen frühzeitig erkannt und aufgelöst werden.

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Führungskräfte können ihr eigenes Manual offenlegen, um Transparenz zu schaffen („So ticke ich als Führungskraft“) – und laden gleichzeitig das Team ein, es ihnen gleichzutun.

Im Generationen-Dialog

Gerade wenn unterschiedliche Generationen im Team arbeiten, hilft das Manual, stereotypen Denken vorzubeugen und Unterschiede produktiv zu nutzen. (→ Mehr dazu: Führen im Generationen-Mix )

Psychologische Sicherheit beginnt mit Selbstklärung

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Gemeinsam. Zukunft. Lebendig. Gestalten. – das heißt für mich auch: Wir arbeiten nicht nebeneinander her, sondern miteinander. Und das gelingt dann am besten, wenn wir wissen, wie wir ticken – und was wir brauchen. Dafür ist das Manual of Me gedacht: Mehr Selbstklärung, mehr Verständnis füreinander und ein starkes Fundament für gute Zusammenarbeit.

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Blogbeitrag: Moving Motivators: Transparenz in unsere Motive bringen

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen: Christian Thiele "Bitte lies meine Gebrauchsanweisung – für mich!" Zum Artikel

Connecting the Dots – Warum PERMA & Agile Führung zusammengehören

Wed, 07 May 2025 17:08:27 GMT

Eine effektive Methode, um diesen Herausforderungen zu begegnen und die positive Energie aus dem Urlaub mitzunehmen, ist die Segelboot-Retrospektive .

Das Bild des Segelboots auf dem Weg zu einer Insel symbolisiert das gemeinsame Ziel des Teams.

Ein Beispiel aus der Praxis: Marketing-Team

Ablauf einer "klasssischen" Segelboot-Retrospektive

Weil eine Retrospektive eine "klassische" agile Methode ist, sind im Folgenden die "klassischen" Schritte dargestellt.

Positive Emotionen: Die Reflexion über dieregenerativen Momente im Urlaub und Erfolge der ersten Jahreshälfte („Wind in den Segeln“) hebt positive Gefühle hervor und stärkt die Moral.
Engagement: Die aktive Beteiligung am Prozess fördert das Engagement und die Identifikation mit den Teamzielen.
Positive Beziehungen: Der Austausch im Team stärkt das Vertrauen und die Beziehungen untereinander.
Sinn: Die Diskussion über das gemeinsame Ziel gibt der Arbeit eine tiefere Bedeutung.
Zielerreichung: Die Festlegung konkreter Maßnahmen und Ziele motiviert das Team und schafft Klarheit über die nächsten Schritte.

Gern unterstütze ich dich und dein Team als Facilitator in der Moderation eines Workshops.

Vielleicht auch interessant...Methoden, die in der Durchführung einer Retrospektive helfen können.

Blogbeitrag: 1-2-4-All-Methode: Ideen generieren und Lösungen entwickeln

Blogbeitrag: Besser entscheiden mit dem Konsent-Prinzip

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:eigene

Connecting the Dots - PERMA trifft auf Agiles Mindset

Wie gelingt zukunftsfähige Entwicklung in einer dynamischen, komplexen Welt? Agile Methoden allein reichen nicht. Auch eine reine Wohlfühlkultur ohne Richtung greift zu kurz. Was also tun?

Wie wäre eine Verbindung – zwischen Haltung und Methode, zwischen Menschen und Organisation, zwischen Sinn und Struktur. „Connecting the Dots“ zeigt, wie Prinzipien aus dem agilen Arbeiten und der Positiven Psychologie zusammenwirken – für Führung, die wirksam, menschlich und zukunftsfähig ist.

Nur 11 % der befragten Mitarbeitenden empfinden ihr Unternehmen als wirklich agil , so die Ergebnisse der Gallup-Studie von 2024. Und: Lediglich 25% der Arbeitnehmer:innen s sind überzeugt, dass die Führung ihres Unternehmens die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich managen wird (2019 waren es noch 41 %). Natürlich gibt es viele Gründe, ddie im Äußeren und Inneren dafür liegen, diese sind individuell. Natürlich ist nicht jede Organisation oder jeder Bereich geeignet, Frameworks wie Scrum 1:1 zu implementieren.

Gleichzeitig heißt agil sein , nichts anderes als beweglich zu sein, sich anzupassen und Unvorhergesehenes bewältigen zu können und Möglichkeiten für eine erforderliche Innovationskultur zu schaffen. Und hier greifen die Prinzipien des Agilen Mindsets. Auch ohne die 100%ige Einführung von agilen Projektmanagementmethoden, können Elemente wie Reviews oder Retrospektiven eine Feedback- und Lernkultur stärken oder Prinzipien wie Selbstorganisierte Teams und Praktiken wie, Kanban Board, Pairing, Definition of Done überall eingesetzt werden, um genau eines zu erreichen: Die Beweglichkeit und Anpassung zu fördern.

Wenn allerdings diese Praktiken tatsächlich erfolgreich sein sollen, braucht es beides: Methoden – und eine Haltung, die Agilität wirklich lebt, die sich durch Offenheit und Stärkenorientierung auszeichnet. Denn: Verantwortung wirklich zu übertragen, heißt loslassen. Verantwortung zu übernehmen mag verunsichern. Ausprobieren und neue Ideen einzubringen, braucht zu weilen Mut. Ungewohnte Feedbackrunden lösen erst einmal unangenehme Gefühle aus und komplexe Aufgaben erfordern die Kenntnis über die eigenen Stärken bzw. die der Menschen in meinem Team.

Wenn wir also wirklich agil – im Sinne von anpassungsfähig und beweglich – sein wollen (BeAgile), dann können die Faktoren der Positiven Führung genau dabei unterstützen. Eben: Connecting the Dots.

Agiles Mindset oder Agile Führung bringt Empowerment, Zusammenarbeit, Transparenz und Experimentieren auf die Bühne.
Positive Führung mit den PERMA-Faktoren sorgt für emotionale Intelligenz, Sinnorientierung und nachhaltige Motivation.

Beides sind keine Tools – es sind Haltungen, die Führung und Zusammenarbeit wirklich transformieren . Gleichzeitig können Methoden und Tools sehr hilfreich in der Implementierung sein. Zuweilen kommt erst die Methode und dann die Haltung, weil wir erleben, wie wirksam wir sind.

Mit einem agilen Mindset und dem PERMA-Kompass gelingt genau das: Führung wird zu echter Wirksamkeit – mit Herz, Haltung und Struktur.

Diese Prinzipien gehören zusammen - und sie verstärken sich gegenseitig.

Die Pa arungen von „Agil Führen“ und „Positiv Führen“

1. Transparency und Positive Emotions

Offenheit schafft Sicherheit – Sicherheit fördert positive Emotionen.
Transparenz ermöglicht ein Klima des Vertrauens. Und wer sich sicher fühlt, ist offener für Freude, Kreativität und Kooperation.

Die Frage: "Wie viel Offenheit verträgt eure Kultur – und wie viel bräuchte sie?"

Impulse fürs Team: Was wäre ein erster mutiger Schritt zu mehr Transparenz und Vertrauen?

2. Empowerment und Engagement

Wer Verantwortung spürt, bringt sich ein.
Empowerment stärkt das Gefühl von Selbstwirksamkeit – und das ist eine der zentralen Voraussetzungen für echtes Engagement.

Die Frage: "Wird in deinem Team Verantwortung geteilt – oder eher verteilt?"

Reflektiere im Team: Wo hemmen Kontrollmuster echtes Engagement?

3. Networks & Collaboration mit Relationships

Vertrauen baut Beziehungen. Beziehungen ermöglichen Zusammenarbeit.
In vernetzten Organisationen basiert effektive Kollaboration auf tragfähigen, positiven Beziehungen – psychologische Sicherheit ist die Basis für beides.

Die Frage: "Wie bewusst fördert ihr Beziehungen im Arbeitsalltag - über Meetings hinaus?"

Reflektiere im Team: Wie stabil sind unsere Beziehungen - und wie sehr tragen sie unsere Zusammenarbeit?

4. Purpose und Meaning

Sinn verbindet Menschen mit Zielen .
Purpose gibt die Richtung vor – Meaning gibt den inneren Antrieb. Wenn beide klar sind, entsteht Identifikation und intrinsische Motivation.

Die Frage: "Was gibt deiner Arbeit wirklich Sinn – und ist das im Alltag sichtbar?"

Frage ins Team: Kennen wir unseren gemeinsamen Purpose – oder arbeiten wir eher im Modus ‚Abarbeiten‘?

5. Experimentation und Accomplishment

Mut zu Neuem macht Erfolg sichtbar.
Agiles Experimentieren lässt Menschen ihre Stärken entdecken – kleine Erfolge auf diesem Weg fördern Stolz, Entwicklung und Zufriedenheit.

Die Frage: "Wann hast du das letzte Mal etwas ausprobiert – und dich über das Ergebnis gefreut?"

Anregung: Welche kleine Idee könnten wir diese Woche einfach mal testen – und gemeinsam feiern?

„Agile Prinzipien mit den Faktoren von Positive Leadership zu verbinden, schafft den Rahmen für zukunftsfähige und menschliche Organisationen.“

Die Leadership Journey verbindet genau diese beiden Elemente. Gleichzeitig werden die Themen Agile Work und Positive Leadership als Workshops und Kurzimpulse angeboten. Ich unterstütze diese Kulturentwicklung mit praxisnahen Methoden und Tools.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Connecting the Dots - PERMA trifft auf Agiles Mindset

Wie gelingt zukunftsfähige Entwicklung in einer dynamischen, komplexen Welt? Agile Methoden allein reichen nicht. Auch eine reine Wohlfühlkultur ohne Richtung greift zu kurz. Was also tun?

Agiles Mindset oder Agile Führung bringt Empowerment, Zusammenarbeit, Transparenz und Experimentieren auf die Bühne.

Positive Führung mit den PERMA-Faktoren sorgt für emotionale Intelligenz, Sinnorientierung und nachhaltige Motivation.

Mit einem agilen Mindset und dem PERMA-Kompass gelingt genau das: Führung wird zu echter Wirksamkeit – mit Herz, Haltung und Struktur.

Diese Prinzipien gehören zusammen - und sie verstärken sich gegenseitig.

Die Paarungen von „Agil Führen“ und „Positiv Führen“

1. Transparency und Positive Emotions

Die Frage: "Wie viel Offenheit verträgt eure Kultur – und wie viel bräuchte sie?"

Impulse fürs Team: Was wäre ein erster mutiger Schritt zu mehr Transparenz und Vertrauen?

2. Empowerment und Engagement

Wer Verantwortung spürt, bringt sich ein.
Empowerment stärkt das Gefühl von Selbstwirksamkeit – und das ist eine der zentralen Voraussetzungen für echtes Engagement.

Die Frage: "Wird in deinem Team Verantwortung geteilt – oder eher verteilt?"

Reflektiere im Team: Wo hemmen Kontrollmuster echtes Engagement?

3. Networks & Collaboration mit Relationships

Die Frage: "Wie bewusst fördert ihr Beziehungen im Arbeitsalltag - über Meetings hinaus?"

Reflektiere im Team: Wie stabil sind unsere Beziehungen - und wie sehr tragen sie unsere Zusammenarbeit?

4. Purpose und Meaning

Sinn verbindet Menschen mit Zielen .
Purpose gibt die Richtung vor – Meaning gibt den inneren Antrieb. Wenn beide klar sind, entsteht Identifikation und intrinsische Motivation.

Die Frage: "Was gibt deiner Arbeit wirklich Sinn – und ist das im Alltag sichtbar?"

Frage ins Team: Kennen wir unseren gemeinsamen Purpose – oder arbeiten wir eher im Modus ‚Abarbeiten‘?

5. Experimentation und Accomplishment

Mut zu Neuem macht Erfolg sichtbar.
Agiles Experimentieren lässt Menschen ihre Stärken entdecken – kleine Erfolge auf diesem Weg fördern Stolz, Entwicklung und Zufriedenheit.

Die Frage: "Wann hast du das letzte Mal etwas ausprobiert – und dich über das Ergebnis gefreut?"

Anregung: Welche kleine Idee könnten wir diese Woche einfach mal testen – und gemeinsam feiern?

„Agile Prinzipien mit den Faktoren von Positive Leadership zu verbinden, schafft den Rahmen für zukunftsfähige und menschliche Organisationen.“

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Connecting the Dots - PERMA trifft auf Agiles Mindset

Wie gelingt zukunftsfähige Entwicklung in einer dynamischen, komplexen Welt? Agile Methoden allein reichen nicht. Auch eine reine Wohlfühlkultur ohne Richtung greift zu kurz. Was also tun?

Agiles Mindset oder Agile Führung bringt Empowerment, Zusammenarbeit, Transparenz und Experimentieren auf die Bühne.

Positive Führung mit den PERMA-Faktoren setzt auf Stärkenorientierung, sorgt für emotionale Intelligenz, Sinnorientierung und nachhaltige Motivation.

Mit einem agilen Mindset und dem PERMA-Kompass gelingt genau das: Führung wird zu echter Wirksamkeit – mit Herz, Haltung und Struktur.

Diese Prinzipien gehören zusammen - und sie verstärken sich gegenseitig.

Die Pa arungen von „Agil Führen“ und „Positiv Führen“

1. Transparency und Positive Emotions

Die Frage: "Wie viel Offenheit verträgt eure Kultur – und wie viel bräuchte sie?"

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2. Empowerment und Engagement

Wer Verantwortung spürt, bringt sich ein.
Empowerment stärkt das Gefühl von Selbstwirksamkeit – und das ist eine der zentralen Voraussetzungen für echtes Engagement.

Die Frage: "Wird in deinem Team Verantwortung geteilt – oder eher verteilt?"

Reflektiere im Team: Wo hemmen Kontrollmuster echtes Engagement?

3. Networks & Collaboration mit Relationships

Die Frage: "Wie bewusst fördert ihr Beziehungen im Arbeitsalltag - über Meetings hinaus?"

Reflektiere im Team: Wie stabil sind unsere Beziehungen - und wie sehr tragen sie unsere Zusammenarbeit?

4. Purpose und Meaning

Sinn verbindet Menschen mit Zielen .
Purpose gibt die Richtung vor – Meaning gibt den inneren Antrieb. Wenn beide klar sind, entsteht Identifikation und intrinsische Motivation.

Die Frage: "Was gibt deiner Arbeit wirklich Sinn – und ist das im Alltag sichtbar?"

Frage ins Team: Kennen wir unseren gemeinsamen Purpose – oder arbeiten wir eher im Modus ‚Abarbeiten‘?

5. Experimentation und Accomplishment

Mut zu Neuem macht Erfolg sichtbar.
Agiles Experimentieren lässt Menschen ihre Stärken entdecken – kleine Erfolge auf diesem Weg fördern Stolz, Entwicklung und Zufriedenheit.

Die Frage: "Wann hast du das letzte Mal etwas ausprobiert – und dich über das Ergebnis gefreut?"

Anregung: Welche kleine Idee könnten wir diese Woche einfach mal testen – und gemeinsam feiern?

„Agile Prinzipien mit den Faktoren von Positive Leadership zu verbinden, schafft den Rahmen für zukunftsfähige und menschliche Organisationen.“

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Human Companionship - Beziehung wird zur Führungsqualität

Mon, 14 Apr 2025 06:11:58 GMT

Eine effektive Methode, um diesen Herausforderungen zu begegnen und die positive Energie aus dem Urlaub mitzunehmen, ist die Segelboot-Retrospektive .

Das Bild des Segelboots auf dem Weg zu einer Insel symbolisiert das gemeinsame Ziel des Teams.

Ein Beispiel aus der Praxis: Marketing-Team

Ablauf einer "klasssischen" Segelboot-Retrospektive

Weil eine Retrospektive eine "klassische" agile Methode ist, sind im Folgenden die "klassischen" Schritte dargestellt.

Positive Emotionen: Die Reflexion über dieregenerativen Momente im Urlaub und Erfolge der ersten Jahreshälfte („Wind in den Segeln“) hebt positive Gefühle hervor und stärkt die Moral.
Engagement: Die aktive Beteiligung am Prozess fördert das Engagement und die Identifikation mit den Teamzielen.
Positive Beziehungen: Der Austausch im Team stärkt das Vertrauen und die Beziehungen untereinander.
Sinn: Die Diskussion über das gemeinsame Ziel gibt der Arbeit eine tiefere Bedeutung.
Zielerreichung: Die Festlegung konkreter Maßnahmen und Ziele motiviert das Team und schafft Klarheit über die nächsten Schritte.

Gern unterstütze ich dich und dein Team als Facilitator in der Moderation eines Workshops.

Vielleicht auch interessant...Methoden, die in der Durchführung einer Retrospektive helfen können.

Blogbeitrag: 1-2-4-All-Methode: Ideen generieren und Lösungen entwickeln

Blogbeitrag: Besser entscheiden mit dem Konsent-Prinzip

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:eigene

Führung ist Beziehung. Das war schon immer so – doch in der technosozialen Arbeitswelt von heute gewinnt dieser Gedanke eine völlig neue Relevanz.

Der Megatrend Human Companionship , formuliert vom Zukunftsinstitut , beschreibt eine grundlegende Veränderung in unserem Verständnis von Führung und Zusammenarbeit:

Weg von Hierarchie, Kontrolle und starren Rollen.
Hin zu Verbindung, Begleitung und echter Menschlichkeit .

Warum dieser Trend wichtig ist

In Zeiten von Digitalisierung, Entgrenzung, Unsicherheit und Dauerveränderung sehnen sich viele Mitarbeitende (und auch Führungskräfte!) nach mehr als Effizienz: Sie suchen nach emotionaler Stabilität, Wertschätzung und Zugehörigkeit – gerade, weil vieles andere kaum mehr planbar ist. Und die Zahlen belegen das: Laut Spiegel-Studie fühlen sich zwei Drittel der Führungskräfte erschöpft . Viele haben innerlich gekündigt – oder kämpfen täglich gegen das Gefühl, nicht mehr wirklich wirken zu können. Human Companionship bringt Beziehung in den Mittelpunkt unternehmerischer Logik.

Was bedeutet Human Companionship konkret?

Laut Zukunftsinstitut ist Human Companionship...

"...die Entwicklung einer neuen Kultur des Miteinanders. Einer Begleitung auf Augenhöhe, die mentale Gesundheit, Empathie und soziale Intelligenz zur Führungsqualität macht.“

Das heißt für den Führungsalltag:

Verbindung statt Vereinzelung
Sinn statt blindem Output
Empathie statt Micromanagement
Gespräch statt Bewertung

Human Companionship beginnt mit der Frage: Wie möchte ich eigentlich mit Menschen arbeiten? Und sie führt zur Erkenntnis: Führung ist nicht nur Entscheidung – sondern Beziehung.

Führung wird dabei zur emotionalen Architektur eines Teams – sie stiftet Halt, Resonanz und ein Miteinander, das Leistung nicht ausbremst, sondern erst möglich macht.

Im Workshop „ Führung in Balance “ greifen wir diesen Trend auf und machen ihn praxisnah erlebbar, mit Reflexion über eine Care-Kultur , Tools wie dem Empathie-Canvas und konkreten Formaten für die Praxis. Denn Beziehungsgestaltung lässt sich lernen – und sie macht den Unterschied.

"Was Arbeit wirklich ausmacht: Beziehung – zu uns selbst, zu anderen, zur Welt im Wandel." (Harry Gatterer - CEO Zukunftsinstitut)

Vielleicht auch interessant...

Blogbeitrag: Kompass für Führungskräfte: Definition von New Work

Blogbeitrag: Die Kunst des Vertrauens: Wie New Leadership eine Kultur der Zusammenarbeit förder t

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:

13 Trends für die Zukunft der Arbeit | Zukunftsinstitut GmbH | Oktober 2023 | 107 Seiten | ISBN 978-3-9825375-2-8

Zukunftsreport 2025 | Zukunftsinstitut GmbH | 176 Seiten | ISBN 978-3-9825375-9-7

Führung ist Beziehung. Das war schon immer so – doch in der technosozialen Arbeitswelt von heute gewinnt dieser Gedanke eine völlig neue Relevanz. Der Megatrend Human Companionship , formuliert vom Zukunftsinstitut , beschreibt eine grundlegende Veränderung in unserem Verständnis von Führung und Zusammenarbeit:

Weg von Hierarchie, Kontrolle und starren Rollen.
Hin zu Verbindung, Begleitung und echter Menschlichkeit .

Warum dieser Trend wichtig ist

Was bedeutet Human Companionship konkret?

Laut Zukunftsinstitut ist Human Companionship ...

"...die Entwicklung einer neuen Kultur des Miteinanders. Einer Begleitung auf Augenhöhe, die mentale Gesundheit, Empathie und soziale Intelligenz zur Führungsqualität macht.“

Das heißt für den Führungsalltag:

Verbindung statt Vereinzelung
Sinn statt blindem Output
Empathie statt Micromanagement
Gespräch statt Bewertung

Human Companionship beginnt mit der Frage: Wie möchte ich eigentlich mit Menschen arbeiten? Und sie führt zur Erkenntnis: Führung ist nicht nur Entscheidung – sondern Beziehung.

Führung wird dabei zur emotionalen Architektur eines Teams – sie stiftet Halt, Resonanz und ein Miteinander, das Leistung nicht ausbremst, sondern erst möglich macht.

"Was Arbeit wirklich ausmacht: Beziehung – zu uns selbst, zu anderen, zur Welt im Wandel." (Harry Gatterer - CEO Zukunftsinstitut)

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Quellen:

13 Trends für die Zukunft der Arbeit | Zukunftsinstitut GmbH | Oktober 2023 | 107 Seiten | ISBN 978-3-9825375-2-8

Zukunftsreport 2025 | Zukunftsinstitut GmbH | 176 Seiten | ISBN 978-3-9825375-9-7

Führung ist Beziehung. Das war schon immer so – doch in der technosozialen Arbeitswelt von heute gewinnt dieser Gedanke eine völlig neue Relevanz.

Der Megatrend Human Companionship , formuliert vom Zukunftsinstitut , beschreibt eine grundlegende Veränderung in unserem Verständnis von Führung und Zusammenarbeit:

Weg von Hierarchie, Kontrolle und starren Rollen.
Hin zu Verbindung, Begleitung und echter Menschlichkeit .

Warum dieser Trend wichtig ist

In Zeiten von Digitalisierung, Entgrenzung, Unsicherheit und Dauerveränderung sehnen sich viele Mitarbeitende (und auch Führungskräfte!) nach mehr als Effizienz: Sie suchen nach emotionaler Stabilität, Wertschätzung und Zugehörigkeit – gerade, weil vieles andere kaum mehr planbar ist. Und die Zahlen belegen das: Laut Spiegel-Studie fühlen sich zwei Drittel der Führungskräfte erschöpft . Viele haben innerlich gekündigt – oder kämpfen täglich gegen das Gefühl, nicht mehr wirklich wirken zu können. Human Companionship b ringt Beziehung in den Mittelpunkt unternehmerischer Logik.

Was bedeutet Human Companionship konkret?

Laut Zukunftsinstitut ist Human Companionship ...

"...die Entwicklung einer neuen Kultur des Miteinanders. Einer Begleitung auf Augenhöhe, die mentale Gesundheit, Empathie und soziale Intelligenz zur Führungsqualität macht.“

Das heißt für den Führungsalltag:

Verbindung statt Vereinzelung
Sinn statt blindem Output
Empathie statt Micromanagement
Gespräch statt Bewertung

Human Companionship beginnt mit der Frage: Wie möchte ich eigentlich mit Menschen arbeiten? Und sie führt zur Erkenntnis: Führung ist nicht nur Entscheidung – sondern Beziehung.

Führung wird dabei zur emotionalen Architektur eines Teams – sie stiftet Halt, Resonanz und ein Miteinander, das Leistung nicht ausbremst, sondern erst möglich macht.

"Was Arbeit wirklich ausmacht: Beziehung – zu uns selbst, zu anderen, zur Welt im Wandel." (Harry Gatterer - CEO Zukunftsinstitut)

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Blogbeitrag: Die Kunst des Vertrauens: Wie New Leadership eine Kultur der Zusammenarbeit förder t

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:

13 Trends für die Zukunft der Arbeit | Zukunftsinstitut GmbH | Oktober 2023 | 107 Seiten | ISBN 978-3-9825375-2-8

Zukunftsreport 2025 | Zukunftsinstitut GmbH | 176 Seiten | ISBN 978-3-9825375-9-7

Mit frischem Wind in die zweite Jahreshälfte: Die Segelboot-Retrospektive nach den Ferien

Wed, 28 Aug 2024 18:01:04 GMT

Eine effektive Methode, um diesen Herausforderungen zu begegnen und die positive Energie aus dem Urlaub mitzunehmen, ist die Segelboot-Retrospektive .

Das Bild des Segelboots auf dem Weg zu einer Insel symbolisiert das gemeinsame Ziel des Teams.

Ein Beispiel aus der Praxis: Marketing-Team

Ablauf einer "klasssischen" Segelboot-Retrospektive

Weil eine Retrospektive eine "klassische" agile Methode ist, sind im Folgenden die "klassischen" Schritte dargestellt.

Positive Emotionen: Die Reflexion über dieregenerativen Momente im Urlaub und Erfolge der ersten Jahreshälfte („Wind in den Segeln“) hebt positive Gefühle hervor und stärkt die Moral.
Engagement: Die aktive Beteiligung am Prozess fördert das Engagement und die Identifikation mit den Teamzielen.
Positive Beziehungen: Der Austausch im Team stärkt das Vertrauen und die Beziehungen untereinander.
Sinn: Die Diskussion über das gemeinsame Ziel gibt der Arbeit eine tiefere Bedeutung.
Zielerreichung: Die Festlegung konkreter Maßnahmen und Ziele motiviert das Team und schafft Klarheit über die nächsten Schritte.

Gern unterstütze ich dich und dein Team als Facilitator in der Moderation eines Workshops.

Vielleicht auch interessant...Methoden, die in der Durchführung einer Retrospektive helfen können.

Blogbeitrag: 1-2-4-All-Methode: Ideen generieren und Lösungen entwickeln

Blogbeitrag: Besser entscheiden mit dem Konsent-Prinzip

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:eigene

Eine effektive Methode, um diesen Herausforderungen zu begegnen und die positive Energie aus dem Urlaub mitzunehmen, ist die Segelboot-Retrospektive .

Das Bild des Segelboots auf dem Weg zu einer Insel symbolisiert das gemeinsame Ziel des Teams.

Ein Beispiel aus der Praxis: Marketing-Team

Ablauf einer "klasssischen" Segelboot-Retrospektive

Weil eine Retrospektive eine "klassische" agile Methode ist, sind im Folgenden die "klassischen" Schritte dargestellt.

Positive Emotionen: Die Reflexion über dieregenerativen Momente im Urlaub und Erfolge der ersten Jahreshälfte („Wind in den Segeln“) hebt positive Gefühle hervor und stärkt die Moral.
Engagement: Die aktive Beteiligung am Prozess fördert das Engagement und die Identifikation mit den Teamzielen.
Positive Beziehungen: Der Austausch im Team stärkt das Vertrauen und die Beziehungen untereinander.
Sinn: Die Diskussion über das gemeinsame Ziel gibt der Arbeit eine tiefere Bedeutung.
Zielerreichung: Die Festlegung konkreter Maßnahmen und Ziele motiviert das Team und schafft Klarheit über die nächsten Schritte.

Gern unterstütze ich dich und dein Team als Facilitator in der Moderation eines Workshops.

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In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

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Quelle:eigene

Eine effektive Methode, um diesen Herausforderungen zu begegnen und die positive Energie aus dem Urlaub mitzunehmen, ist die Segelboot-Retrospektive .

Das Bild des Segelboots auf dem Weg zu einer Insel symbolisiert das gemeinsame Ziel des Teams.

Ein Beispiel aus der Praxis: Marketing-Team

Ablauf einer "klasssischen" Segelboot-Retrospektive

Weil eine Retrospektive eine "klassische" agile Methode ist, sind im Folgenden die "klassischen" Schritte dargestellt.

Positive Emotionen: Die Reflexion über dieregenerativen Momente im Urlaub und Erfolge der ersten Jahreshälfte („Wind in den Segeln“) hebt positive Gefühle hervor und stärkt die Moral.
Engagement: Die aktive Beteiligung am Prozess fördert das Engagement und die Identifikation mit den Teamzielen.
Positive Beziehungen: Der Austausch im Team stärkt das Vertrauen und die Beziehungen untereinander.
Sinn: Die Diskussion über das gemeinsame Ziel gibt der Arbeit eine tiefere Bedeutung.
Zielerreichung: Die Festlegung konkreter Maßnahmen und Ziele motiviert das Team und schafft Klarheit über die nächsten Schritte.

Gern unterstütze ich dich und dein Team als Facilitator in der Moderation eines Workshops.

Vielleicht auch interessant...Methoden, die in der Durchführung einer Retrospektive helfen können.

Blogbeitrag: 1-2-4-All-Methode: Ideen generieren und Lösungen entwickeln

Blogbeitrag: Besser entscheiden mit dem Konsent-Prinzip

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

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Mini-Urlaube: Aufblühen im Arbeitsalltag

Sun, 16 Jun 2024 10:26:25 GMT

In der heutigen schnelllebigen und oft hektischen Arbeitswelt ist der Begriff "Mini-Urlaub" mehr als nur ein modisches Schlagwort. Es ist ein Konzept, das tief in der positiven Psychologie verwurzelt ist und das Potenzial hat, das Wohlbefinden und die Produktivität der Mitarbeitenden erheblich zu steigern. Aber was genau sind Mini-Urlaube, und warum sind sie so wichtig?

Mini-Urlaube bieten eine Gelegenheit sich zu erholen, neue Energie zu tanken und zu regenerieren.

Das Konzept der Mini-Urlaube stammt aus der positiven Psychologie, einem Forschungszweig, der sich mit dem Studium und der Förderung von positiven Aspekten des menschlichen Erlebens und Verhaltens befasst. In den letzten Jahrzehnten haben Psychologen wie Martin Seligman und Mihaly Csikszentmihalyi darauf konzentriert, Wege zu finden, wie Menschen ein erfüllteres und glücklicheres Leben führen können. Eines der Ergebnisse dieser Forschung ist die Erkenntnis, dass regelmäßige kurze Pausen oder "Mini-Urlaube" eine wichtige Rolle bei der Erhaltung der geistigen Gesundheit und der Steigerung der Lebenszufriedenheit spielen.

Vorteile von Mini-Urlauben

Stressabbau und Erholung: Mini-Urlaube bieten eine dringend benötigte Pause vom Stress und den Anforderungen des Arbeitslebens. Sie ermöglichen es, den Geist zu entspannen und den Körper zu regenerieren, was zu einer deutlichen Reduktion von Stresssymptomen führen kann.
Steigerung der Produktivität: Studien haben gezeigt, dass regelmäßige Pausen die Produktivität steigern können. Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich zu erholen und aufzutanken, kehren sie mit neuer Energie und verbessertem Fokus an ihre Aufgaben zurück.
Förderung der Kreativität: Ein Wechsel der Umgebung und eine Pause von der Routine können die Kreativität fördern. Oft kommen die besten Ideen und Lösungen für Probleme, wenn man Abstand vom täglichen Trott gewinnt.
Verbesserung des Wohlbefindens: Mini-Urlaube tragen zur allgemeinen Lebenszufriedenheit und zum Wohlbefinden bei. Sie bieten die Möglichkeit, sich mit sich selbst zu verbinden, persönliche Interessen zu verfolgen und Zeit mit Familie und Freunden zu verbringen.
Bessere Work-Life-Balance: Indem sie regelmäßig kurze Auszeiten nehmen, können Mitarbeiter:innen eine gesündere Work-Life-Balance aufrechterhalten. Dies trägt nicht nur zu ihrer Zufriedenheit, sondern auch zur Reduzierung von Burnout-Risiken bei.

Mini-Urlaube in der Praxis

Unter anderem in den stark nachgefragten Workshops Resilienz & Innere Stärke erarbeiten die Teilnehmenden für sich persönlich Mini-Urlaube. Ich war beim letzten Mal überwältigt von den kreativen und persönlichen Ideen! Es hat uns allen richtig gut getan, diese Ideen zusammenzutragen. Mit Freude habe ich die Mini-Urlaube im Plenum präsentiert - so wie jetzt!

Durch die Integration von Mini-Urlauben in den Arbeitsalltag können Unternehmen nicht nur die Produktivität und Kreativität ihrer Mitarbeitenden fördern, sondern auch deren allgemeines Wohlbefinden unterstützen. Es ist an der Zeit, die Bedeutung dieser kurzen, aber wirkungsvollen Pausen anzuerkennen und sie zu einem festen Bestandteil unserer modernen Arbeitskultur zu machen.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle: eigene

Mini-Urlaube bieten eine Gelegenheit sich zu erholen, neue Energie zu tanken und zu regenerieren.

Vorteile von Mini-Urlauben

Stressabbau und Erholung: Mini-Urlaube bieten eine dringend benötigte Pause vom Stress und den Anforderungen des Arbeitslebens. Sie ermöglichen es, den Geist zu entspannen und den Körper zu regenerieren, was zu einer deutlichen Reduktion von Stresssymptomen führen kann.
Steigerung der Produktivität: Studien haben gezeigt, dass regelmäßige Pausen die Produktivität steigern können. Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich zu erholen und aufzutanken, kehren sie mit neuer Energie und verbessertem Fokus an ihre Aufgaben zurück.
Förderung der Kreativität: Ein Wechsel der Umgebung und eine Pause von der Routine können die Kreativität fördern. Oft kommen die besten Ideen und Lösungen für Probleme, wenn man Abstand vom täglichen Trott gewinnt.
Verbesserung des Wohlbefindens: Mini-Urlaube tragen zur allgemeinen Lebenszufriedenheit und zum Wohlbefinden bei. Sie bieten die Möglichkeit, sich mit sich selbst zu verbinden, persönliche Interessen zu verfolgen und Zeit mit Familie und Freunden zu verbringen.
Bessere Work-Life-Balance: Indem sie regelmäßig kurze Auszeiten nehmen, können Mitarbeiter:innen eine gesündere Work-Life-Balance aufrechterhalten. Dies trägt nicht nur zu ihrer Zufriedenheit, sondern auch zur Reduzierung von Burnout-Risiken bei.

Mini-Urlaube in der Praxis

Durch die Integration von Mini-Urlauben in den Arbeitsalltag können Unternehmen nicht nur die Produktivität und Kreativität ihrer Mitarbeitenden fördern, sondern auch deren allgemeines Wohlbefinden unterstützen. Es ist an der Zeit, die Bedeutung dieser kurzen, aber wirkungsvollen Pausen anzuerkennen und sie zu einem festen Bestandteil unserer modernen Arbeitskultur zu machen.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle: eigene

Mini-Urlaube bieten eine Gelegenheit sich zu erholen, neue Energie zu tanken und zu regenerieren.

Vorteile von Mini-Urlauben

Stressabbau und Erholung: Mini-Urlaube bieten eine dringend benötigte Pause vom Stress und den Anforderungen des Arbeitslebens. Sie ermöglichen es, den Geist zu entspannen und den Körper zu regenerieren, was zu einer deutlichen Reduktion von Stresssymptomen führen kann.
Steigerung der Produktivität: Studien haben gezeigt, dass regelmäßige Pausen die Produktivität steigern können. Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich zu erholen und aufzutanken, kehren sie mit neuer Energie und verbessertem Fokus an ihre Aufgaben zurück.
Förderung der Kreativität: Ein Wechsel der Umgebung und eine Pause von der Routine können die Kreativität fördern. Oft kommen die besten Ideen und Lösungen für Probleme, wenn man Abstand vom täglichen Trott gewinnt.
Verbesserung des Wohlbefindens: Mini-Urlaube tragen zur allgemeinen Lebenszufriedenheit und zum Wohlbefinden bei. Sie bieten die Möglichkeit, sich mit sich selbst zu verbinden, persönliche Interessen zu verfolgen und Zeit mit Familie und Freunden zu verbringen.
Bessere Work-Life-Balance: Indem sie regelmäßig kurze Auszeiten nehmen, können Mitarbeiter:innen eine gesündere Work-Life-Balance aufrechterhalten. Dies trägt nicht nur zu ihrer Zufriedenheit, sondern auch zur Reduzierung von Burnout-Risiken bei.

Mini-Urlaube in der Praxis

Durch die Integration von Mini-Urlauben in den Arbeitsalltag können Unternehmen nicht nur die Produktivität und Kreativität ihrer Mitarbeitenden fördern, sondern auch deren allgemeines Wohlbefinden unterstützen. Es ist an der Zeit, die Bedeutung dieser kurzen, aber wirkungsvollen Pausen anzuerkennen und sie zu einem festen Bestandteil unserer modernen Arbeitskultur zu machen.

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Quelle: eigene

Die Kunst des Vertrauens: Wie New Leadership eine Kultur der Zusammenarbeit fördert

Sun, 17 Mar 2024 10:07:34 GMT

In der heutigen schnelllebigen und sich ständig wandelnden Arbeitswelt ist das Konzept von New Work nicht mehr nur ein Schlagwort, sondern eine Notwendigkeit. Im Zentrum dieses Wandels steht New Leadership – ein Führungsstil, der Flexibilität, Autonomie und vor allem Vertrauen priorisiert. Doch wie baut man in diesem Kontext Vertrauen auf, und warum ist es so entscheidend?

Vertrauen? - Das ist so eine Sache...

Vertrauen ist das Fundament jeder starken Beziehung, einschließlich der zwischen Führungskräften und ihren Teams. Wie geht denn Vertrauen? Diese Frage diskutieren wir zuweilen in unseren Workshops: "Vertrauen muss ich erst einmal geben, also in Vorleistung gehen." Oder " Ich sollte ein gutes Selbstvertrauen haben, dann kann ich auch anderen vertrauen." Und manchmal: "Ich kann anderen nicht gut vertrauen." und "Wer anderen vertraut ist verloren" - "Zu viel Vertrauen kann Kontrollverlust bedeuten." Soweit einige Aussagen. Glaubenssätze, die uns prägen und wechselseitige Auswirkungen auf unser Verhalten und unsere Erfahrungen haben. Sind sie erforscht und ausgesprochen, sind wir einen Schritt weiter, denn dann können wir auch betrachten, ob es sich nicht lohnt mehr zu vertrauen.

Warum brauchen wir eine vertrauensvolle Zusammenarbeit?

Virtuelle oder hybride Zusammenarbeit: Wenn wir uns nicht regelmäßig persönlich treffen, ist in dieser Umgebung Vertrauen von zentraler Bedeutung
Agiles Arbeiten: Zusammenarbeit auf Selbstorganisation, schnelle Anpassung, Umgang mit Unvorhergesehenem braucht Vertrauen, damit Verantwortung übernommen werden kann und in einem dynamischen Umfeld flexibel agiert werden kann
Umgang mit Unsicherheit und Veränderungen: Hier ist Vertrauen besonders unerlässlich, damit Mitarbeitende über Herausforderungen, Bedürfnisse und auch Ängste sprechen können
Zusammenhalt und Motivation: Vertrauen fördert den Zusammenhalt und die positive Arbeitsatmosphäre in einem Team. Wenn Mitarbeitende sich gegenseitig vertrauen, fühlen sie sich sicher, geschätzt und respektiert. Dies steigert die Motivation, das Engagement und das Wohlbefinden der Mitarbeiter, was wiederum zu einer höheren Produktivität und Leistung führen kann. Ganz besonders in der generationsübergreifenden Zusammenarbeit.

Und die Vorteile als Führungskraft? So viele, dass es sich lohnt!

Stressreduktion: Endlich nicht mehr ständig überwachen oder eingreifen! Denn Aufgaben zu delegieren und sich darauf zu verlassen, dass diese effektiv ausgeführt werden, führt zu einem ausgeglicheneren Arbeitsleben.
Selbstbewusstsein: Das Bewusstsein, ein Umfeld geschaffen zu haben, in dem Mitarbeiter sich unterstützt und wertgeschätzt fühlen, kann das Selbstbild einer Führungskraft positiv beeinflussen.
Persönliche Zufriedenheit: Das Wissen, dass das Team gut funktioniert, innovative Lösungen findet und Herausforderungen meistert, bietet eine tiefe persönliche Zufriedenheit. Dieses Gefühl, einen positiven Einfluss auf das Wohlergehen und den Erfolg anderer zu haben, kann für Führungskräfte sehr erfüllend sein.

Die Formel des Vertrauens

Es gibt eine gute Methode, die Komplexität von Vertrauen zu entschlüsseln. Es ist die Vertrauensformel: Vertrauen = (Glaubwürdigkeit + Verlässlichkeit + Vertrautheit) / Selbstorientierung (Ich). Diese Formel unterstreicht, dass Vertrauen aus der Balance von Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit, Vertrautheit und einer geringen Selbstorientierung resultiert.

Praktische Hacks für mehr Vertrauen

#Glaubwürdigkeit

Teilen: Fachwissen, Erfolge und Misserfolge mit und innerhalb des Teams teilen, zum Beispiel mit einem Erfolgsboard
Transparenz: Entscheidungswege und der Gründe dahinter werden offen dargelegt. Oder trefft die Entscheidungen gemeinsam mit Lightning Decision Jam oder mit dem Konsent-Prinzip

#Verlässlichkeit

Realistische Ziele setzen: Versprecht nur, was auch gehalten werden kann.
Fortschritte kommunizieren: Regelmäßige Updates geben.
Nein-Sagen: Verlässlichkeit heißt auch, dass bei drohender Überlastung "Nein" gesagt werden muss. Dies mag konträr zu der Verlässlichkeit sein, meint aber, dass ich "Ja" zu einem anderen Fokus sage.
Feedback: Zu wissen, dass wir uns konstruktives Feedback in beide Richtungen geben können und zu wissen, dass auch schwierige Dinge respektvoll angesprochen werden, fördert die Verlässlichkeit. Hier hilft das SAG-ES-Modell bei schwierigen Gesprächen als Leitfaden.

#Vertrautheit

Persönliche Gespräche führen: Einzelgespräche nutzen, um ein offenes Ohr für die Anliegen des Teams zu haben, zum Beispiel mit dem GROW-Modell .
Motive offenlegen: Moving Motivators bietet eine gute Möglichkeit Transparenz in unsere Motive zu bringen und einander besser zu verstehen

#Selbstorientierung

Empowerment praktizieren: Ermögliche im Team, eigene Entscheidungen zu treffen und unterstütze ihre Entwicklung. Hier kann auch das Spiel Delegation Poker unterstützen.
Priorisieren aller Bedürfnisse im System: Das Team-Canvas hilft in der gemeinsamen Erarbeitung die Leitplanken für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gestalten.

Durch Vertrauen öffnen wir die Tür für eine Umgebung, in der Kreativität, Engagement und Innovation gedeihen können. Lasst uns gemeinsam eine Zukunft gestalten, in der Vertrauen an erster Stelle steht!

Gern unterstützen wir in der Entwicklung von Führungskräften und Teams, zum Beispiel mit individuellen Workshops und Kurzimpulsen .

Unser Fokus: Zukunft. Gemeinsam. Lebendig. Gestalten.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen: Methoden, Mindet, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Angelehnt an die Vertrauensformel von Charles H. Green

Vertrauen? - Das ist so eine Sache...

Warum brauchen wir eine vertrauensvolle Zusammenarbeit?

Virtuelle oder hybride Zusammenarbeit: Wenn wir uns nicht regelmäßig persönlich treffen, ist in dieser Umgebung Vertrauen von zentraler Bedeutung
Agiles Arbeiten: Zusammenarbeit auf Selbstorganisation, schnelle Anpassung, Umgang mit Unvorhergesehenem braucht Vertrauen, damit Verantwortung übernommen werden kann und in einem dynamischen Umfeld flexibel agiert werden kann
Umgang mit Unsicherheit und Veränderungen: Hier ist Vertrauen besonders unerlässlich, damit Mitarbeitende über Herausforderungen, Bedürfnisse und auch Ängste sprechen können
Zusammenhalt und Motivation: Vertrauen fördert den Zusammenhalt und die positive Arbeitsatmosphäre in einem Team. Wenn Mitarbeitende sich gegenseitig vertrauen, fühlen sie sich sicher, geschätzt und respektiert. Dies steigert die Motivation, das Engagement und das Wohlbefinden der Mitarbeiter, was wiederum zu einer höheren Produktivität und Leistung führen kann. Ganz besonders in der generationsübergreifenden Zusammenarbeit.

Und die Vorteile als Führungskraft? So viele, dass es sich lohnt!

Stressreduktion: Endlich nicht mehr ständig überwachen oder eingreifen! Denn Aufgaben zu delegieren und sich darauf zu verlassen, dass diese effektiv ausgeführt werden, führt zu einem ausgeglicheneren Arbeitsleben.
Selbstbewusstsein: Das Bewusstsein, ein Umfeld geschaffen zu haben, in dem Mitarbeiter sich unterstützt und wertgeschätzt fühlen, kann das Selbstbild einer Führungskraft positiv beeinflussen.
Persönliche Zufriedenheit: Das Wissen, dass das Team gut funktioniert, innovative Lösungen findet und Herausforderungen meistert, bietet eine tiefe persönliche Zufriedenheit. Dieses Gefühl, einen positiven Einfluss auf das Wohlergehen und den Erfolg anderer zu haben, kann für Führungskräfte sehr erfüllend sein.

Die Formel des Vertrauens

Praktische Hacks für mehr Vertrauen

#Glaubwürdigkeit

Teilen: Fachwissen, Erfolge und Misserfolge mit und innerhalb des Teams teilen, zum Beispiel mit einem Erfolgsboard
Transparenz: Entscheidungswege und der Gründe dahinter werden offen dargelegt. Oder trefft die Entscheidungen gemeinsam mit Lightning Decision Jam oder mit dem Konsent-Prinzip

#Verlässlichkeit

Realistische Ziele setzen: Versprecht nur, was auch gehalten werden kann.
Fortschritte kommunizieren: Regelmäßige Updates geben.
Nein-Sagen: Verlässlichkeit heißt auch, dass bei drohender Überlastung "Nein" gesagt werden muss. Dies mag konträr zu der Verlässlichkeit sein, meint aber, dass ich "Ja" zu einem anderen Fokus sage.
Feedback: Zu wissen, dass wir uns konstruktives Feedback in beide Richtungen geben können und zu wissen, dass auch schwierige Dinge respektvoll angesprochen werden, fördert die Verlässlichkeit. Hier hilft das SAG-ES-Modell bei schwierigen Gesprächen als Leitfaden.

#Vertrautheit

Persönliche Gespräche führen: Einzelgespräche nutzen, um ein offenes Ohr für die Anliegen des Teams zu haben, zum Beispiel mit dem GROW-Modell .
Motive offenlegen: Moving Motivators bietet eine gute Möglichkeit Transparenz in unsere Motive zu bringen und einander besser zu verstehen

#Selbstorientierung

Empowerment praktizieren: Ermögliche im Team, eigene Entscheidungen zu treffen und unterstütze ihre Entwicklung. Hier kann auch das Spiel Delegation Poker unterstützen.
Priorisieren aller Bedürfnisse im System: Das Team-Canvas hilft in der gemeinsamen Erarbeitung die Leitplanken für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gestalten.

Gern unterstützen wir in der Entwicklung von Führungskräften und Teams, zum Beispiel mit individuellen Workshops und Kurzimpulsen .

Unser Fokus: Zukunft. Gemeinsam. Lebendig. Gestalten.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen: Methoden, Mindet, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Angelehnt an die Vertrauensformel von Charles H. Green

Vertrauen? - Das ist so eine Sache...

Warum brauchen wir eine vertrauensvolle Zusammenarbeit?

Virtuelle oder hybride Zusammenarbeit: Wenn wir uns nicht regelmäßig persönlich treffen, ist in dieser Umgebung Vertrauen von zentraler Bedeutung
Agiles Arbeiten: Zusammenarbeit auf Selbstorganisation, schnelle Anpassung, Umgang mit Unvorhergesehenem braucht Vertrauen, damit Verantwortung übernommen werden kann und in einem dynamischen Umfeld flexibel agiert werden kann
Umgang mit Unsicherheit und Veränderungen: Hier ist Vertrauen besonders unerlässlich, damit Mitarbeitende über Herausforderungen, Bedürfnisse und auch Ängste sprechen können
Zusammenhalt und Motivation: Vertrauen fördert den Zusammenhalt und die positive Arbeitsatmosphäre in einem Team. Wenn Mitarbeitende sich gegenseitig vertrauen, fühlen sie sich sicher, geschätzt und respektiert. Dies steigert die Motivation, das Engagement und das Wohlbefinden der Mitarbeiter, was wiederum zu einer höheren Produktivität und Leistung führen kann. Ganz besonders in der generationsübergreifenden Zusammenarbeit.

Und die Vorteile als Führungskraft? So viele, dass es sich lohnt!

Stressreduktion: Endlich nicht mehr ständig überwachen oder eingreifen! Denn Aufgaben zu delegieren und sich darauf zu verlassen, dass diese effektiv ausgeführt werden, führt zu einem ausgeglicheneren Arbeitsleben.
Selbstbewusstsein: Das Bewusstsein, ein Umfeld geschaffen zu haben, in dem Mitarbeiter sich unterstützt und wertgeschätzt fühlen, kann das Selbstbild einer Führungskraft positiv beeinflussen.
Persönliche Zufriedenheit: Das Wissen, dass das Team gut funktioniert, innovative Lösungen findet und Herausforderungen meistert, bietet eine tiefe persönliche Zufriedenheit. Dieses Gefühl, einen positiven Einfluss auf das Wohlergehen und den Erfolg anderer zu haben, kann für Führungskräfte sehr erfüllend sein.

Die Formel des Vertrauens

Praktische Hacks für mehr Vertrauen

#Glaubwürdigkeit

Teilen: Fachwissen, Erfolge und Misserfolge mit und innerhalb des Teams teilen, zum Beispiel mit einem Erfolgsboard
Transparenz: Entscheidungswege und der Gründe dahinter werden offen dargelegt. Oder trefft die Entscheidungen gemeinsam mit Lightning Decision Jam oder mit dem Konsent-Prinzip

#Verlässlichkeit

Realistische Ziele setzen: Versprecht nur, was auch gehalten werden kann.
Fortschritte kommunizieren: Regelmäßige Updates geben.
Nein-Sagen: Verlässlichkeit heißt auch, dass bei drohender Überlastung "Nein" gesagt werden muss. Dies mag konträr zu der Verlässlichkeit sein, meint aber, dass ich "Ja" zu einem anderen Fokus sage.
Feedback: Zu wissen, dass wir uns konstruktives Feedback in beide Richtungen geben können und zu wissen, dass auch schwierige Dinge respektvoll angesprochen werden, fördert die Verlässlichkeit. Hier hilft das SAG-ES-Modell bei schwierigen Gesprächen als Leitfaden.

#Vertrautheit

Persönliche Gespräche führen: Einzelgespräche nutzen, um ein offenes Ohr für die Anliegen des Teams zu haben, zum Beispiel mit dem GROW-Modell .
Motive offenlegen: Moving Motivators bietet eine gute Möglichkeit Transparenz in unsere Motive zu bringen und einander besser zu verstehen

#Selbstorientierung

Empowerment praktizieren: Ermögliche im Team, eigene Entscheidungen zu treffen und unterstütze ihre Entwicklung. Hier kann auch das Spiel Delegation Poker unterstützen.
Priorisieren aller Bedürfnisse im System: Das Team-Canvas hilt in der gemeinsamen Erarbeitung die Leitplanken für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gestalten.

Gern unterstützen wir in der Entwicklung von Führungskräften und Teams, zum Beispiel mit individuellen Workshops und Kurzimpulsen .

Unser Fokus: Zukunft. Gemeinsam. Lebendig. Gestalten.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen: Methoden, Mindet, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Angelehnt an die Vertrauensformel von Charles H. Green

Warum Kollegiale Fallberatung heute so wichtig ist

Sun, 25 Feb 2024 10:33:22 GMT

Eine effektive Methode, um diesen Herausforderungen zu begegnen und die positive Energie aus dem Urlaub mitzunehmen, ist die Segelboot-Retrospektive .

Das Bild des Segelboots auf dem Weg zu einer Insel symbolisiert das gemeinsame Ziel des Teams.

Ein Beispiel aus der Praxis: Marketing-Team

Ablauf einer "klasssischen" Segelboot-Retrospektive

Weil eine Retrospektive eine "klassische" agile Methode ist, sind im Folgenden die "klassischen" Schritte dargestellt.

Positive Emotionen: Die Reflexion über dieregenerativen Momente im Urlaub und Erfolge der ersten Jahreshälfte („Wind in den Segeln“) hebt positive Gefühle hervor und stärkt die Moral.
Engagement: Die aktive Beteiligung am Prozess fördert das Engagement und die Identifikation mit den Teamzielen.
Positive Beziehungen: Der Austausch im Team stärkt das Vertrauen und die Beziehungen untereinander.
Sinn: Die Diskussion über das gemeinsame Ziel gibt der Arbeit eine tiefere Bedeutung.
Zielerreichung: Die Festlegung konkreter Maßnahmen und Ziele motiviert das Team und schafft Klarheit über die nächsten Schritte.

Gern unterstütze ich dich und dein Team als Facilitator in der Moderation eines Workshops.

Vielleicht auch interessant...Methoden, die in der Durchführung einer Retrospektive helfen können.

Blogbeitrag: 1-2-4-All-Methode: Ideen generieren und Lösungen entwickeln

Blogbeitrag: Besser entscheiden mit dem Konsent-Prinzip

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:eigene

Mit wem besprichst du deine Führungsthemen, wenn´s brennt?

In der heutigen Arbeitswelt stehen Führungskräfte und Teams vor immer komplexeren Herausforderungen. Um diesen souverän zu begegnen, braucht es Räume für Reflexion, Erfahrungsaustausch und Perspektivwechsel. Die Kollegiale Fallberatung im klassischen, mehrphasigen Format bietet genau das: Sie schafft einen strukturierten Rahmen, in dem reale berufliche Fälle im geschützten Kreis bearbeitet werden – mit klar definierten Rollen und Gesprächsphasen. Der große Vorteil: Der oder die Ratsuchende erhält vielfältige Impulse, neue Denkansätze und praxisnahe Lösungsideen – getragen von kollegialer Unterstützung und gemeinsamer Reflexion .

Warum ist Kollegiale Fallberatung heute so bedeutsam?

Die Kollegiale Fallberatung ist heute eine wirklich relevante Methode , weil sie zentrale Herausforderungen moderner Arbeitswelten adressiert – und dabei konkrete, nachhaltige Lösungen ermöglicht. Hier sind die wichtigsten Gründe:

1. Komplexität und Veränderung erfordern kollektive Intelligenz

In einer dynamischen, sich schnell verändernden Arbeitswelt reichen Einzelentscheidungen oft nicht mehr aus. Kollegiale Fallberatung aktiviert das Wissen und die Erfahrung einer Gruppe – und schafft tragfähige, praxisnahe Lösungen.

2. Führung braucht Austausch auf Augenhöhe

Gerade Führungskräfte erleben oft Isolation in ihrer Rolle. Dieses Format bietet ihnen einen gleichwertigen Resonanzraum mit anderen Führungskräften – zur Reflexion, Entlastung und Entwicklung.

3. Kollaboration, Vernetzung & Wissensaustausch fördern

Sie unterstützt den interdisziplinären Austausch und macht implizites Wissen sichtbar. Führungskräfte lernen voneinander, statt isoliert nach Lösungen zu suchen.

4. Psychologische Sicherheit, Selbstwirksamkeit und Veranwortung stärken

Viele Herausforderungen lassen sich im eigenen Team nicht offen ansprechen – sei es aus Hierarchiegründen oder mangelndem Vertrauen. Die Kollegiale Fallberatung schafft einen strukturierten, sicheren Raum, in dem man sich mitteilen und Feedback erhalten kann – ohne Reputationsrisiken. Die Beratung befähigt Teilnehmende, eigene Fälle aktiv zu reflektieren und Lösungen eigenständig umzusetzen.

5. Kulturentwicklung & Zusammenarbeit stärken

Kollegiale Fallberatung ist auch ein Instrument der Kulturarbeit: Sie fördert Offenheit, gegenseitige Unterstützung und die Bereitschaft, voneinander zu lernen – zentrale Werte moderner, agiler Organisationen.

Kollegiale Fallberatung ist relevant, weil sie echte Probleme im betrieblichen Alltag lösbar macht – und gleichzeitig Vertrauen, Kompetenz und Kultur stärkt.

Kollegiale Fallberatung im langen Format (Dauer ca. 60 Min.)

Kollegiale Fallberatung im Speed-Format (Dauer ca. 20 Min.)

Manchmal braucht es keine große Runde – sondern gezielte Impulse in kurzer Zeit. Für genau solche Situationen eignet sich das Speed-Format der Kollegialen Fallberatung. Innerhalb von 15 Minuten kann ein beruflicher Fall strukturiert vorgestellt, gemeinsam reflektiert und mit konkreten Ideen angereichert werden. Ob im Workshop, in Führungsteams oder als agile Routine: Das Speed-Format schafft Raum für kollektives Denken – auch im vollen Kalender.

Gerade in der frühen Phase der Beratung, in der es um das Verstehen des Falls geht, gilt: Gute Fragen öffnen neue Perspektiven – und schaffen oft erst die Grundlage für echte Lösungen.

In der Kollegialen Fallberatung ist nicht das schnelle Urteil gefragt, sondern die kluge Frage. Ein wertvoller Beitrag des Beratungsteams besteht darin, durch gezielte, offene Fragen den Denkraum für die ratsuchende Person zu erweitern. Besonders hilfreich sind Fragen, die nicht bewerten, sondern zum Nachdenken anregen – über die Situation, die beteiligten Personen und über die eigenen Bedürfnisse und Handlungsoptionen.

Die Kollegiale Fallberatung ist wichtig und hilfreich, weil sie in einem strukturierten, vertrauensvollen Rahmen den Austausch über reale Herausforderungen ermöglicht – und so kollektive Intelligenz, persönliche Reflexion und konkrete Lösungsfindung nachhaltig verbindet.

Gern unterstütze ich als Moderatorin in der Einführung der Kollegialen Beratung und ergänze den Prozeß mit praxiserprobten Tools und wirksamen Methoden.

V isualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:

"Kollegial beraten mit systemischen Fragen" Manager Seminare | Heft 253 | April 2019

Mit wem besprichst du deine Führungsthemen, wenn´s brennt?

Warum ist Kollegiale Fallberatung heute so bedeutsam?

1. Komplexität und Veränderung erfordern kollektive Intelligenz

2. Führung braucht Austausch auf Augenhöhe

Gerade Führungskräfte erleben oft Isolation in ihrer Rolle. Dieses Format bietet ihnen einen gleichwertigen Resonanzraum mit anderen Führungskräften – zur Reflexion, Entlastung und Entwicklung.

3. Kollaboration, Vernetzung & Wissensaustausch fördern

Sie unterstützt den interdisziplinären Austausch und macht implizites Wissen sichtbar. Führungskräfte lernen voneinander, statt isoliert nach Lösungen zu suchen.

4. Psychologische Sicherheit, Selbstwirksamkeit und Veranwortung stärken

5. Kulturentwicklung & Zusammenarbeit stärken

Kollegiale Fallberatung ist relevant, weil sie echte Probleme im betrieblichen Alltag lösbar macht – und gleichzeitig Vertrauen, Kompetenz und Kultur stärkt.

Kollegiale Fallberatung im langen Format (Dauer ca. 60 Min.)

Kollegiale Fallberatung im Speed-Format (Dauer ca. 20 Min.)

Gerade in der frühen Phase der Beratung, in der es um das Verstehen des Falls geht, gilt: Gute Fragen öffnen neue Perspektiven – und schaffen oft erst die Grundlage für echte Lösungen.

Die Kollegiale Fallberatung ist wichtig und hilfreich, weil sie in einem strukturierten, vertrauensvollen Rahmen den Austausch über reale Herausforderungen ermöglicht – und so kollektive Intelligenz, persönliche Reflexion und konkrete Lösungsfindung nachhaltig verbindet.

Gern unterstütze ich als Moderatorin in der Einführung der Kollegialen Beratung und ergänze den Prozeß mit praxiserprobten Tools und wirksamen Methoden.

V isualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:

"Kollegial beraten mit systemischen Fragen" Manager Seminare | Heft 253 | April 2019

Mit wem besprichst du deine Führungsthemen, wenn´s brennt?

Warum ist Kollegiale Fallberatung heute so bedeutsam?

1. Komplexität und Veränderung erfordern kollektive Intelligenz

2. Führung braucht Austausch auf Augenhöhe

Gerade Führungskräfte erleben oft Isolation in ihrer Rolle. Dieses Format bietet ihnen einen gleichwertigen Resonanzraum mit anderen Führungskräften – zur Reflexion, Entlastung und Entwicklung.

3. Kollaboration, Vernetzung & Wissensaustausch fördern

Sie unterstützt den interdisziplinären Austausch und macht implizites Wissen sichtbar. Führungskräfte lernen voneinander, statt isoliert nach Lösungen zu suchen.

4. Psychologische Sicherheit, Selbstwirksamkeit und Veranwortung stärken

5. Kulturentwicklung & Zusammenarbeit stärken

Kollegiale Fallberatung ist relevant, weil sie echte Probleme im betrieblichen Alltag lösbar macht – und gleichzeitig Vertrauen, Kompetenz und Kultur stärkt.

Kollegiale Fallberatung im langen Format (Dauer ca. 60 Min.)

Kollegiale Fallberatung im Speed-Format (Dauer ca. 20 Min.)

Gerade in der frühen Phase der Beratung, in der es um das Verstehen des Falls geht, gilt: Gute Fragen öffnen neue Perspektiven – und schaffen oft erst die Grundlage für echte Lösungen.

Die Kollegiale Fallberatung ist wichtig und hilfreich, weil sie in einem strukturierten, vertrauensvollen Rahmen den Austausch über reale Herausforderungen ermöglicht – und so kollektive Intelligenz, persönliche Reflexion und konkrete Lösungsfindung nachhaltig verbindet.

Gern unterstütze ich als Moderatorin in der Einführung der Kollegialen Beratung und ergänze den Prozeß mit praxiserprobten Tools und wirksamen Methoden.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:

"Kollegial beraten mit systemischen Fragen" Manager Seminare | Heft 253 | April 2019

Kompass für Führungskräfte: Definition von New Work

Sun, 11 Feb 2024 10:08:19 GMT

"Erfolgreiche Organisationen passen ihre Arbeitsgestaltung kontinuierlich den gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen an...." so das Zukunftsinstitut im Einstieg der sehr lesenswerten Megatrendstudie "New Work - 13 Trends für die Zukunft der Arbeit". Das übersichtliche, ganzheitliche Diagramm visualisiert die essenziellen Elemente von "New Work" und kann auch als strategischer Kompass für Führungskräfte fungieren.

Als Führungskräfte stehen wir vor der Aufgabe, diese Elemente nicht nur zu verstehen, sondern sie auch in die Tat umzusetzen.

Flexible Organisationen sind das Rückgrat, das Unternehmen ermöglicht, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen. Mit dualen Betriebssystemen und Netzwerkorganisationen schaffen wir Strukturen, die Innovation ebenso wie tägliche Effizienz unterstützen. Neue Bürokonzepte und die Förderung von Ambidextrie (das heißt, die gleichzeitige Verfolgung von Innovation und Effizienz) sind hier nicht mehr nur Wunsch, sondern Realität.

Die digitale Transformation hat sich zu einer unabdingbaren Säule der modernen Arbeitswelt entwickelt. Digitale Tools und Kompetenzen, verstärkt durch die Macht der Datenanalytik, sind das neue Gold in den Händen eines geschickten Unternehmers. Dabei ist es essentiell, Kollaboration als eine Kultur zu verstehen, die tief in der Unternehmens-DNA verwurzelt ist.

Agile Work schließlich fordert uns heraus, unsere Prozesse und Denkweisen zu überprüfen. Es geht darum, agil zu sein – aber nicht nur in unseren Methoden, sondern auch in unserer Mentalität. Interdisziplinäres Arbeiten bricht Silos auf und fördert eine Kultur, in der Wissen und Fähigkeiten frei fließen.

New Leadership bedeutet, weg von starren Hierarchien hin zu einem Führungsstil, der auf Agilität, Human Leadership, Verantwortung und Vertrauen basiert. Als Führungskräfte lernen wir, unseren Teams zu vertrauen und sie zu ermächtigen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Das erfordert Mut und eine Abkehr von traditionellen Managementmodellen.

Individual Lifestyle als ein weiterer Aspekt zeigt, dass individuelle Lebensstile und Bedürfnisse im Rahmen neuer Arbeitsmodelle anerkannt und berücksichtigt werden. Arbeit wird nicht nur als Mittel zum Geldverdienen gesehen, sondern auch als Teil des persönlichen Lebensstils und der Selbstverwirklichung. Dies kann flexible Arbeitszeiten, individuelle Vergütungssysteme und eine Arbeit, die Sinn stiftet, umfassen.

Führungskräfte und Teams können das Diagramm als einen Leitfaden und Inspirationsquelle nutzen. Gemeinsam werden konkrete Schritte zur Integration von New-Work-Prinzipien in das tägliche Handeln und in die Unternehmenskultur entwickeln.

Es geht darum, den Mut zu haben, zu experimentieren, zu lernen und manchmal auch zu scheitern. Die Zukunft der Arbeit ist keine ferne Utopie – sie ist hier, und sie wird durch unsere täglichen Entscheidungen geformt.

Gern unterstützen wir in der Entwicklung von Führungskräften und Teams, zum Beispiel mit individuellen Workshops und Kurzimpulsen .

Unser Fokus: Zukunft. Gemeinsam. Lebendig. Gestalten.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen: Methoden, Mindet, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

"Megatrendstudie New Work – 13 Trends für die Zukunft der Arbeit Zukunftsinstitut GmbH" Oktober 2023, ISBN 978-3-9825375-2-8)

Als Führungskräfte stehen wir vor der Aufgabe, diese Elemente nicht nur zu verstehen, sondern sie auch in die Tat umzusetzen.

Führungskräfte und Teams können das Diagramm als einen Leitfaden und Inspirationsquelle nutzen. Gemeinsam werden konkrete Schritte zur Integration von New-Work-Prinzipien in das tägliche Handeln und in die Unternehmenskultur entwickeln.

Gern unterstützen wir in der Entwicklung von Führungskräften und Teams, zum Beispiel mit individuellen Workshops und Kurzimpulsen .

Unser Fokus: Zukunft. Gemeinsam. Lebendig. Gestalten.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen: Methoden, Mindet, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

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"Megatrendstudie New Work – 13 Trends für die Zukunft der Arbeit Zukunftsinstitut GmbH" Oktober 2023, ISBN 978-3-9825375-2-8)

Als Führungskräfte stehen wir vor der Aufgabe, diese Elemente nicht nur zu verstehen, sondern sie auch in die Tat umzusetzen.

Führungskräfte und Teams können das Diagramm als einen Leitfaden und Inspirationsquelle nutzen. Gemeinsam werden konkrete Schritte zur Integration von New-Work-Prinzipien in das tägliche Handeln und in die Unternehmenskultur entwickeln.

Gern unterstützen wir in der Entwicklung von Führungskräften und Teams, zum Beispiel mit individuellen Workshops und Kurzimpulsen .

Unser Fokus: Zukunft. Gemeinsam. Lebendig. Gestalten.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen: Methoden, Mindet, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

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"Megatrendstudie New Work – 13 Trends für die Zukunft der Arbeit Zukunftsinstitut GmbH" Oktober 2023, ISBN 978-3-9825375-2-8)

Empowering-Leadership-Canvas: Mit Prozess zum wünschenswerten Zustand

Sun, 04 Feb 2024 16:12:41 GMT

„Unsere Führungsmannschaft wünscht sich, dass die Mitarbeitenden mehr Verantwortung übernehmen- wir müssen die mal weiterentwickeln“, so der Wunsch eines kleinen mittelständischen Unternehmens. Die Mitarbeitenden hatten zum einen ihr Tagesgeschäft (Dienstleistungsbranche) und zum anderen waren sie in übergeordneten Projekten eingebunden. Auf Nachfragen, welchen Gestaltungsspielraum die Mitarbeitenden bei ihren Aufgaben haben, war die Antwort, dass sie deutlich gesagt bekommen, was sie zu tun haben. Meine Wahrnehmung: die Mitarbeitenden sollten sich weiterentwickeln, die Prozesse bleiben dabei gleich, das Mindset in der Führung - nun ja.

Empowerment-Leadership bezieht sich auf Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden stärken, ermächtigen und in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung fördern.

EmPOWERment (Power bedeutet sowohl Macht als auch Energie) fördert nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern hat auch positive Auswirkungen auf die Gesamtleistung und den langfristigen Erfolg der Organisation.

EmPOWERment: Mit Prozess zum wünschenswerten Zustand

Führungskraft zu sein ist von Zeit zu Zeit belastend. Die Erwartung, dass alle Entscheidungen jederzeit sofort und passgenau getroffen werden sollen, ist kaum bis gar nicht möglich. Wie auch, wenn die Experten in den Teams sitzen? Es lohnt sich daher, Empowerment - also Selbstorganisation und Selbstverantwortung zu fördern. Zur Erleichterung dieses Prozesses habe ich ein Empowering-Leadership-Canvas* entwickelt, so sind die Schritte nachvollziehbar und für einzelne Führungskräfte oder für Führungsteams, die EmPOWERment fördern möchten, leicht anwendbar.

Neben praktischen Ideen und unterstützenden Methoden sind die folgenden Fragen auch eine Einladung zur Reflexion.

EmPOWERment – New Leadership – 13 Trends für die Zukunft der Arbeit

Das schreibt das Zukunftsinstitut in der aktuellen Megastudie New Work: „Schnelllebige digitale Geschäftsumfelder erfordern anpassungsfähige und innovative Führungskompetenzen. Zukunftsfähig ist dabei ein Führungsstil, der auf Zusammenarbeit, Empowerment , Adaptivität und Werteorientierung setzt. Ein solches Verständnis von New Leadership ermöglicht es Unternehmen, schneller auf Veränderungen zu reagieren und Mitarbeitende zu halten und zu motivieren.“ (Zukunftsinstitut GmbH, Oktober 2023, ISBN 978-3-9825375-2-8)

Meine Idee dazu: In einigen Medien wird zuweilen von neuen kleinen (Nachbarschafts-) Genossenschaften wie Cafés, Restaurants, Lebensmittelläden berichtet, in denen sich Menschen ehrenamtlich engagieren, ihre Stärken einsetzen und mit Seele dabei sind. Ist das nicht auch ein Trend von gewünschter Teilhabe und unternehmerischem Denken, der zwar nicht unmittelbar vergleichbar und dennoch ein Hinweis dafür ist, dass Menschen sich selbstverantwortlich einbringen und dabei Selbstwirksamkeit erfahren möchten?

*Canvas steht für Leinwand, es ist angelehnt an das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelte Business Model Canvas.

Empowerment fördert eine Kultur der Offenheit für neue Ideen und Innovation. Mitarbeitende treffen Entscheidungen dort, wo ihre Epertise liegt so können Entscheidungen schneller getroffen werden.

Das sind nur einige Vorteile! EmPOWERment lohnt sich!

Gern unterstützen wir als Facilitator in der Moderation eines Workshops.

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Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

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"Megatrendstudie New Work – 13 Trends für die Zukunft der Arbeit Zukunftsinstitut GmbH" Oktober 2023, ISBN 978-3-9825375-2-8)

„Empowerment hoch vier“ managerSeminare Mai 2023

und eigene

Empowerment-Leadership bezieht sich auf Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden stärken, ermächtigen und in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung fördern.

EmPOWERment: Mit Prozess zum wünschenswerten Zustand

Neben praktischen Ideen und unterstützenden Methoden sind die folgenden Fragen auch eine Einladung zur Reflexion.

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*Canvas steht für Leinwand, es ist angelehnt an das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelte Business Model Canvas.

Empowerment fördert eine Kultur der Offenheit für neue Ideen und Innovation. Mitarbeitende treffen Entscheidungen dort, wo ihre Epertise liegt so können Entscheidungen schneller getroffen werden.

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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

"Megatrendstudie New Work – 13 Trends für die Zukunft der Arbeit Zukunftsinstitut GmbH" Oktober 2023, ISBN 978-3-9825375-2-8)

„Empowerment hoch vier“ managerSeminare Mai 2023

und eigene

Job Crafting: Mit Self-EmPOWERment das Sinnerleben und die Perfomance fördern

Sun, 14 Jan 2024 10:12:56 GMT

Job Crafting scheint aktuell viel besprochen zu werden. Als einer der Urheber des Konzepts werden Amy Wrzesniewski und Jane E. Dutton angesehen. Ihre These lautete: „Es geht weniger darum, Menschen zur Arbeit zu motivieren, sondern darum, wie man Menschen unterstützen kann, aktiv zu werden und ihre eigene Arbeit motivierend zu gestalten" . Die Definition ist somit denkbar einfach und nachvollziehbar: Job Crafting bezieht sich auf den Prozess, in dem Mitarbeitende aktiv an ihren eigenen Arbeitsaufgaben, Verantwortlichkeiten und an der Arbeitsumgebung mitwirken, um ihre Arbeit erfüllender, sinnvoller zu gestalten und besser an ihre Fähigkeiten und Präferenzen anzupassen. Es geht darum, den eigenen Job zu formen, um eine bessere Passung zwischen den individuellen Bedürfnissen und den Anforderungen des Arbeitsplatzes herzustellen. Eine gute Idee, auch wenn es um die gemeinsame Zusammenarbeit im Generationen-Mix geht. Oder wenn Organisationen von Fachkräftemangel gebeutelt sind und nicht wissen, wie denn die Arbeitsplatzgestaltung individueller angepasst werden kann und Mitarbeiterbindung immer elementarer wird.

Job Crafting besteht im Wesentlichen aus drei Elementen

Task Crafting: Aufgabengestaltung

Die Aufgaben können passfähiger gestaltet werden: Welche Aufgaben sollen neu in das Aufgabenportfolio integriert und welche Aufgaben sollten entfernt werden? Wie kann anders priorisiert werden? Damit wird die Rolle mit kleinen Veränderungen überdacht, die Aufgaben liegen mehr an den Stärken des Mitarbeitenden und versprechen mehr Sinnerleben . Und Aufgaben werden entfernt, die wenig Zufriedenheit und Motivation versprechen. Ein Beispiel aus dem Handwerk: Ein Mitarbeiter ging zu seinem Chef und sagte, dass er an größeren Projekten mitarbeiten möchte und weniger "nur" Kundenbesuche tätigen möchte. Diese Projekte waren durchaus vorhanden. Dies sprach der Mitarbeiter mehrfach an und wurde nicht gehört. Der Mitarbeiter suchte sich einen neuen Job außerhalb des Betriebs. Nicht so gut!

Relationship Crafting: Arbeitsbeziehungen gestalten

Hier geht es um die Art und Weise, wie Mitarbeiter mit Kollegen, Vorgesetzten und Kunden interagieren . Mitarbeitende könnten ihre Beziehungen stärken , Zusammenarbeit fördern und unterstützende Netzwerke aufbauen . Sie können ihr soziales Gefüge verändern (Mit wem möchte ich gern zusammenarbeiten?) Zum Beispiel, indem sie für andere Abteilungen Ansprechpartner*innen sind oder an abteilungsübergreifenden Projekten mitarbeiten.

Cognitive Crafting: Kognitive Anpassung

Dies bedeutet die Denkmuster und die Sichtweise wird geändert, so dass die Wahrnehmung auf die Aufgaben positiver gestaltet wird. Beispielsweise gibt es in Hamburg eine Busstrecke durch die Lange Reihe (eine Straße mit vielen Geschichten): Der Busfahrer Harry fährt nicht nur den Linienbus und bringt die Menschen von A nach B, er hat sich zum Ziel gesetzt dies auch mit Freude zu tun. So hat er seinen Job angereichert mit Geschichten aus der Langen Reihe, die er wie ein Reiseführer durch das Mirko an die "Gäste" im Linienbus weitergibt. Zuweilen spielt er auch Lieder von deutschen Popbands in seinem Bus ab: Er selbst singt dabei lautstark mit und animiert die Fahrgäste, in den Gesang einzustimmen. Die sind begeistert und feiern Harry sichtlich für diese Aktion. Der Busfahrer hat es mal wieder geschafft und den Gästen einen heiteren Abend bereitet. Also wie Nico Rose es als Beispiel in dem Video-Tutorial benennt: "Schichtest du Steine übereinander, baust du eine Mauer oder eine Kathedrale?"

Erweiterungen sind möglich:

Environmental Crafting: Veränderung des Arbeitsplatzes

Natürlich setzt es voraus, dass es die Möglichkeit einer Veränderung für den Arbeitsplatz gibt. In einer flexiblen Arbeitswelt denkbar: Welche Aufgaben kann ich wo am besten bearbeiten? (s.a. Blogartikel: Im FLOW nach den 3 K´s - Chancen in der flexiblen Arbeitswelt )

Development Crafting: Eigene Entwicklung

Die Frage, die wir uns jetzt stellen ist, wie wir unsere Entwicklung gestalten. Welche Fähigkeiten habe ich nicht nur, sondern welche möchte ich erwerben? Wo werde ich meine Fähigkeiten einsetzen? Was werde ich dafür tun? Was wäre für mich UND das Unternehmen von Bedeutung?

Job Crafting hat viele Vorteile - gehen wir diesen auf den Grund

Nach dem ich mich eingehender mit der Literatur zu Job Crafting beschäftigt habe, war mir klar, dass Job Crafting unfassbare Vorteile hat und es sich lohnt einmal genauer hinzusehen. Aber auch die Hindernisse sollten im Blick behalten werden:

Job Crafting passiert irgendwie und irgendwo immer, die Frage ist, ob Führungskräfte aktiv dazu einladen

Intuitiv gestalten wir unseren Job immer irgendwie. Entweder passiert dies, dass Prozesse unterwandert, Dinge auf dem "kleinen" Dienstweg erledigt werden. Ein Beispiel: In meiner beruflichen Laufbahn wollte ich gern meine Aufgaben erweitern, da ich großes Interesse an Projekten hatte, die im Wesentlichen den Kunden (statt das Sortiment) mehr im Blick haben. So hatte ich neue Kontakte zum Verkauf geknüpft und erst auf dem kleinen Dienstweg und dann auch ganz offiziell Anfragen verschiedener Verkaufsbereiche bearbeitet. Mein Job war damit für mich sinnhafter und hat mich weiterentwickeln lassen.

Job Crafting: Als Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitenden die Teamaufgaben gestalten

Wenn wir wissen, dass Job Crafting eigentlich so neu nicht ist und dabei "hinter den Kulissen" abläuft, warum nicht selbst an dem Prozess beteiligt sein, und zusammen mit dem Team die Aufgaben gestalten, um sie auf höherer Ebene zu konsolidieren?

Schrittweise Umsetzung von Job Crafting: Idee

Step 1: Bestandsaufnahme und Ausblick (Person)

Die Mitarbeitenden denken erst einmal über die folgenden Punkte nach und notieren diese in Stichworten:

Wie war das vergangene Jahr?
Wie wird das zukünftige Jahr vielleicht werden?
Welche Ziele verfolgen wir im Team?
Welche Budgets haben wir?

Step 2: Task Crafting (Person)

Jetzt reflektieren die Mitarbeitenden die folgenden Fragen:

Welche 3 Dinge möchte ich mehr machen?
Oder welche Dinge möchte ich neu in dein Aufgabenportfolio aufnehmen?
Welche 3 Dinge möchte ich weniger oder gar nicht mehr tun?

Step 3: Realitätscheck (Person mit Führungskraft)

In diesem 2er Gespräch (also die Führungskraft mit jedem Mitarbeitenden) wird ein Realitätscheck durchgeführt: Was geht, was geht nicht?

Step 4: Teambesprechung

Jetzt werden die Aufgaben gemeinsam betrachtet und gegebenenfalls durchgetauscht. Vielleicht kann etwas intern (interne Dienstleister) abgegeben werden? Vielleicht müssen die Prozesse angepasst werden? Die Ergebnisse werden festgehalten.

Tipp: Die Stakeholder intern wie extern sollten unbedingt informiert werden, damit es auch im Außen eine Klarheit über die neue Aufgabenverteilung gibt.

Was, wenn Job Crafting nicht möglich ist?

Natürlich kann es sein, dass die Arbeitsinhalte wenig sinnvoll erscheinen oder es nicht die Möglichkeit der Entwicklung gibt, die Arbeit aber insgesamt erfolgreich im Unternehmen und Team ist? Dann sollte es in Ordnung sein, wenn Mitarbeitende sich außerhalb des Jobs in ihrer Freizeit engagieren und dort Energie und Selbstwirksamkeit erfahren.

Job Crafting hat eine positive Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit, das Engagement, die Leistung und das Wohlbefinden und kann dazu beitragen die Bindung zu Mitarbeitenden zu stärken.

Lohnt sich! Let´s do it!

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*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

"Job Crafting - Arbeit mit Sinn gestalten" – Dr. Nico Rose für Zeit Akademie (https://www.youtube.com/watch?v=RF0aH1zTZhA)

Job Crafting - Definition (https://de.wikipedia.org/wiki/Job_Crafting)

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und eigene

Job Crafting besteht im Wesentlichen aus drei Elementen

Task Crafting: Aufgabengestaltung

Relationship Crafting: Arbeitsbeziehungen gestalten

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Erweiterungen sind möglich:

Environmental Crafting: Veränderung des Arbeitsplatzes

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Job Crafting hat viele Vorteile - gehen wir diesen auf den Grund

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Die Mitarbeitenden denken erst einmal über die folgenden Punkte nach und notieren diese in Stichworten:

Wie war das vergangene Jahr?
Wie wird das zukünftige Jahr vielleicht werden?
Welche Ziele verfolgen wir im Team?
Welche Budgets haben wir?

Step 2: Task Crafting (Person)

Jetzt reflektieren die Mitarbeitenden die folgenden Fragen:

Welche 3 Dinge möchte ich mehr machen?
Oder welche Dinge möchte ich neu in dein Aufgabenportfolio aufnehmen?
Welche 3 Dinge möchte ich weniger oder gar nicht mehr tun?

Step 3: Realitätscheck (Person mit Führungskraft)

In diesem 2er Gespräch (also die Führungskraft mit jedem Mitarbeitenden) wird ein Realitätscheck durchgeführt: Was geht, was geht nicht?

Step 4: Teambesprechung

Tipp: Die Stakeholder intern wie extern sollten unbedingt informiert werden, damit es auch im Außen eine Klarheit über die neue Aufgabenverteilung gibt.

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In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

"Job Crafting - Arbeit mit Sinn gestalten" – Dr. Nico Rose für Zeit Akademie ( https://www.youtube.com/watch?v=RF0aH1zTZhA )

Job Crafting - Definition (https://de.wikipedia.org/wiki/Job_Crafting)

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und eigene

Job Crafting besteht im Wesentlichen aus drei Elementen

Task Crafting: Aufgabengestaltung

Relationship Crafting: Arbeitsbeziehungen gestalten

Cognitive Crafting: Kognitive Anpassung

Erweiterungen sind möglich:

Environmental Crafting: Veränderung des Arbeitsplatzes

Development Crafting: Eigene Entwicklung

Job Crafting hat viele Vorteile - gehen wir diesen auf den Grund

Job Crafting passiert irgendwie und irgendwo immer, die Frage ist, ob Führungskräfte aktiv dazu einladen

Intuitiv gestalten wir unseren Job immer irgendwie. Entweder passiert dies, dass Prozesse unterwandert, Dinge auf dem "kleinen" Dienstweg erledigt werden. Ein Beispiel: In meiner beruflichen Laufbahn wollte ich gern meine Aufgaben erweitern, da ich großes Interesse an Projekten hatte, die im Wesentlichen den Kunden (statt des Sortiments) mehr im Blick haben. So hatte ich neue Kontakte zum Verkauf geknüpft, erst auf dem kleinen Dienstweg und dann auch ganz offiziell Anfragen verschiedener Verkaufsbereiche bearbeitet. Mein Job war damit für mich sinnhafter und hat mich weiterentwickeln lassen. Manche Aufgaben habe ich sogar weggelassen, hat eh niemand danach gefragt. Im Nachhinein wäre es offenes Gespräch sicher besser gewesen.

Job Crafting: Als Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitenden die Teamaufgaben gestalten

Schrittweise Umsetzung von Job Crafting: Idee

Step 1: Bestandsaufnahme und Ausblick (Person)

Die Mitarbeitenden denken erst einmal über die folgenden Punkte nach und notieren diese in Stichworten:

Wie war das vergangene Jahr?
Wie wird das zukünftige Jahr vielleicht werden?
Welche Ziele verfolgen wir im Team?
Welche Budgets haben wir?

Step 2: Task Crafting (Person)

Jetzt reflektieren die Mitarbeitenden die folgenden Fragen:

Welche 3 Dinge möchte ich mehr machen?
Oder welche Dinge möchte ich neu in dein Aufgabenportfolio aufnehmen?
Welche 3 Dinge möchte ich weniger oder gar nicht mehr tun?

Step 3: Realitätscheck (Person mit Führungskraft)

In diesem 2er Gespräch (also die Führungskraft mit jedem Mitarbeitenden) wird ein Realitätscheck durchgeführt: Was geht, was geht nicht?

Step 4: Teambesprechung

Tipp: Die Stakeholder intern wie extern sollten unbedingt informiert werden, damit es auch im Außen eine Klarheit über die neue Aufgabenverteilung gibt.

Was, wenn Job Crafting nicht möglich ist?

Job Crafting hat eine positive Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit, das Engagement, die Leistung und das Wohlbefinden und kann dazu beitragen die Bindung zu Mitarbeitenden zu stärken.

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*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

"Job Crafting - Arbeit mit Sinn gestalten" – Dr. Nico Rose für Zeit Akademie ( https://www.youtube.com/watch?v=RF0aH1zTZhA )

Job Crafting - Definition (https://de.wikipedia.org/wiki/Job_Crafting)

„Empowerment hoch vier“ managerSeminare Mai 2023

und eigene

Von Komfort zu Wachstum kann es ein langer Weg sein - kann sich aber auch lohnen!

Sun, 10 Dec 2023 19:19:07 GMT

Das Engagement sowie die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden zu fördern ist heute notwendig, um besser der Dynamik von Veränderungen in der Arbeitswelt gerecht zu werden. Ein wesentlicher EmPOWERment-Hebel ist dabei die Betrachtung, was und wie wir die Komfortzone verlassen und was uns bewegt in dieser zu bleiben.

„Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht“ besagt ein Afrikanisches Sprichwort

„Wir wollen das unsere Mitarbeitenden mehr Selbstverantwortung übernehmen! Unsere Mitarbeitenden sind viel zu sehr in ihrer Komfortzone! Können Sie da was machen?“ So der Wunsch einer Führungsebene. Auf Nachfragen stellte sich heraus, dass die Mitarbeitenden die Aufgaben genau zugeteilt bekommen, Projekte on Top übernehmen müssen und nicht ganz klar war, wer eigentlich für was die Verantwortung übernimmt. Somit waren die Mitarbeitenden auf sich allein gestellt. Die Rahmenbedingungen waren eher von Unsicherheiten geprägt und weniger fördern und stärkend.

Sich neuen Herausforderungen zu stellen ist mutig und Mitarbeitende durchlaufen verschiedene Zonen, bis es zum Wachstum kommt

Komfortzone:

Die Komfortzone ist der Bereich, in dem sich Menschen wohlfühlen und sich in vertrauten und sicheren Situationen bewegen. In der Komfortzone herrschen Routine und Gewohnheit (manchmal auch schlechte). Menschen fühlen sich in der Komfortzone entspannt und frei von Stress und Angst. Das ist von Zeit zu Zeit auch gut so.

Angstzone:

In dieser Zone treten Unsicherheit und Herausforderungen auf, denn Menschen müssen sich neuen und unbekannten Situationen stellen. Es ist ein Ort, an dem Wachstum beginnen kann, da die Überwindung von Ängsten und Herausforderungen zu persönlicher Entwicklung führen kann.

Lernzone:

In dieser Zone beginnen Menschen, sich mit neuen Informationen, Fähigkeiten oder Erfahrungen auseinanderzusetzen. Es werden erste Erfahrungen gesammelt, dadurch das Herausforderungen angenommen werden. Dies stärkt auch das Selbstvertrauen.

Wachstumszone:

Die Wachstumszone ist der Bereich, in dem sich persönliches Wachstum und Entwicklung am stärksten zeigen. Wir haben alle Zonen mit den individuellen Herausforderungen gemeistert und sind nun in der Lage, unser volles Potenzial zu entfalten. Es ist Selbstsicherheit und Selbstvertrauen entstanden. Wir sind gewachsen und haben unsere Ziele erreicht. Und auch hat sich unser Vertrauen ausgezahlt. Ein schöner Moment!

Kompetenzerleben fördert Selbstsicherheit, Selbstvertrauen und das Selbstwertgefühl

Damit Menschen wirklich Lust auf Herausforderungen haben und aus der gemütlichen Komfortzone herauskommen möchten, hat zum einen die Leistungsmotivation einen erheblichen Einfluss, aber auch, wie Führungskräfte agieren und unterstützen. Hier die wichtigsten Hebel:

Kommunikation und Verständnis

Verstehen der individuellen Bedürfnisse, Ziele und Fähigkeiten. Vorzugsweise mit einem Menschenbild Y .

Vertrauen schaffen

„Versuche es einfach, ich passe auf, dass nichts schiefläuft“ – so könnte es aussehen, um Mitarbeitende zu ermutigen. Geben wir Rückhalt und die Offenheit, dass es auch ok ist, mal zu verzweifeln oder entmutigt zu sein und dass es ein offenes Ohr gibt, kann Entfaltung und ein Wollen („ja, ich versuche es“) entstehen. Vertrauen heißt auch, dass andere wissen, dass Führungskräfte WIRKLICH das Beste im Sinn haben.

Einladung zur Selbstreflexion

Führungskräfte können nach einer herausfordernden Aufgabe mit dem Mitarbeitenden gemeinsam ein Review durchführen: „Was ist gut gelaufen? Welche Verhaltensweisen haben zum Erfolg geführt? Welche haben sich ungünstig ausgewirkt? Rückblickend, was hättest du anders gemacht?“ Fragen, die der Mitarbeiter für sich reflektiert. Dabei nimmt die Führungskraft eine coachende Rolle ein.

Feedback und Ermutigung

Positive Emotionen geben Energie und unterstützen den Aufbau von Ressourcen. Heißt auch, dass wir es wertschätzen sollten, dass Mitarbeitende sich auf neue Herausforderungen einlassen. Ein DANKE für die geleisteten Beiträge ist nun angebracht, denn es gibt ein gutes Gefühl und vermittelt Sicherheit (Ich bin auf dem richtigen Weg). Erweitert könnte man noch auf die Stärken lenken: „Welche deiner Stärken konntest du einbringen? Was hast du dazu gelernt? Was kann dich für die Zukunft davon weiterbringen?“ So wird die innere Schatzkarte erweitert.

Geduld und Flexibilität

Bitte nicht am Grashalm ziehen. Gleichzeitig darf ein wenig Druck sein: „Du könntest mehr, wenn du noch einen Schritt weitergehst.“ Dabei sollten wir berücksichtigen, dass jede*r ein eigenes Tempo hat. Somit: Nur Geduld! Flexibilität kann auch bedeuten, die Rahmenbedingungen anzupassen, damit der Mensch in den Flow kommt.

Vorbild sein

Wenn Führungskräfte nicht mit gutem Beispiel voran gehen und selbst aus der Komfortzone kommen, sich selbst fordern und weiterentwickeln, dabei auch über ihre Herausforderungen und dabei aufkommende Emotionen sprechen, wird auch die Motivation anderer für Weiterentwicklung nicht auf fruchtbaren Boden fallen.

Legen wir den EmPOWERment-Hebel um, geben Sicherheit,

so dass Wachstum entstehen kann ohne am Gras zu ziehen!

Übrigens: Den o.g. Auftrag habe ich nicht angenommen, mein Eindruck war, dass wirkliches EmPOWERment, selbstbewusste und selbstwirksame Mitarbeitende nicht so wirklich gewünscht sind .

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In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Eigene
„Empowerment hoch vier“ managerSeminare Mai 2023

„Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht“ besagt ein Afrikanisches Sprichwort

Sich neuen Herausforderungen zu stellen ist mutig und Mitarbeitende durchlaufen verschiedene Zonen, bis es zum Wachstum kommt

Komfortzone:

Angstzone:

Lernzone:

Wachstumszone:

Kompetenzerleben fördert Selbstsicherheit, Selbstvertrauen und das Selbstwertgefühl

Kommunikation und Verständnis

Verstehen der individuellen Bedürfnisse, Ziele und Fähigkeiten. Vorzugsweise mit einem Menschenbild Y .

Vertrauen schaffen

Einladung zur Selbstreflexion

Feedback und Ermutigung

Geduld und Flexibilität

Vorbild sein

Legen wir den EmPOWERment-Hebel um, geben Sicherheit,

so dass Wachstum entstehen kann ohne am Gras zu ziehen!

Übrigens: Den o.g. Auftrag habe ich nicht angenommen, mein Eindruck war, dass wirkliches EmPOWERment, selbstbewusste und selbstwirksame Mitarbeitende nicht so wirklich gewünscht sind .

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*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

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Eigene
„Empowerment hoch vier“ managerSeminare Mai 2023

„Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht“ besagt ein Afrikanisches Sprichwort

Sich neuen Herausforderungen zu stellen ist mutig und Mitarbeitende durchlaufen verschiedene Zonen, bis es zum Wachstum kommt

Komfortzone:

Angstzone:

Lernzone:

Wachstumszone:

Kompetenzerleben fördert Selbstsicherheit, Selbstvertrauen und das Selbstwertgefühl

Kommunikation und Verständnis

Verstehen der individuellen Bedürfnisse, Ziele und Fähigkeiten. Vorzugsweise mit einem Menschenbild Y .

Vertrauen schaffen

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Feedback und Ermutigung

Geduld und Flexibilität

Vorbild sein

Legen wir den EmPOWERment-Hebel um, geben Sicherheit,

so dass Wachstum entstehen kann ohne am Gras zu ziehen!

Übrigens: Den o.g. Auftrag habe ich nicht angenommen, mein Eindruck war, dass wirkliches EmPOWERment, selbstbewusste und selbstwirksame Mitarbeitende nicht so wirklich gewünscht sind.

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Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

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Quelle:

Eigene
„Empowerment hoch vier“ managerSeminare Mai 2023

EmPOWERn ohne Leistungsmotivation? Ein Blick hinter die Kulisse : Wie entsteht Leistung?

Sun, 19 Nov 2023 17:17:49 GMT

Wenn wir emPOWERn wollen, treffen wir zuweilen auf Blockaden. Menschen setzen ihre Potenziale nicht frei, da geht doch mehr – denken wir.

Aber wissen wir eigentlich, wie Leistung entsteht? Vor allem, wenn wir Entwicklung und EmPOWERment (also auch Verantwortungsübernahme) fördern wollen, ist ein Blick auf die Leistungsfaktoren wertvoll. Denn Leistung entsteht, wenn die Faktoren Wollen x Können x Dürfen > 0 sind. Ist ein Faktor nicht vorhanden, also gleich Null, dann Leistung Zero.

Da soll eine Aufgabe übertragen werden, weil wir als Leader genau diese Person weiterentwickeln und befähigen möchten und die Antwort „Das kann ich nicht, da lass doch lieber die Jungen ran.“ Was möglicherweise gedacht wird: Das kann ich nicht, weil ich die Fähigkeiten nicht habe und Angst habe zu versagen. Oder wir sind in der Annahme, dass die jüngere Generation gar nicht mehr für die Arbeit zu motivieren ist. Beiden Aussagen oder Annahmen auf den Grund gehen, dabei hilft die Leistungsformel und ein Blick hinter die Kulissen.

Leistung (L) = W x K x D: Will ich? Kann ich? Darf ich?

Wollen: Wir entscheiden selbst, was wir tun wollen

Nur wenn ich wirklich will, wird es uns gelingen unser Können, eigene Kompetenzen zu erweitern und uns einzubringen. Übrigens ist das Wollen eng mit unserer Motivation verknüpft, wenn Menschen motiviert sind, sind sie eher bereit sich für Aufgaben zu engagieren. Was uns motiviert können wir miteinander herausfinden, zum Beispiel spielerisch mit den Moving Motivators .

Kurz geht es um:

Persönliche Ziele
Lebensmotive

Können: Wir entscheiden, was wir können und lernen

Es liegt an uns selbst, ob wir unser Können weiterentwickeln möchten. Natürlich sollten wir uns im besten Fall kontinuierlich weiterentwickeln, denn lebenslanges Lernen ist in der Dynamik der Veränderungen unerlässlich. Zwingen kann man dazu niemanden. Wir müssen es schon wollen. Und wollen wir, gilt es dies auch anzusprechen. Zum Beispiel bei der eigenen Führungskraft.

Kurz geht es um:

Individuelle Fähigkeiten
Erfahrungen
Fachkenntnisse

Dürfen: Andere entscheiden (überwiegend), wo oder wie unser Können eingesetzt werden darf

Dieser Faktor bezieht sich auf die Berechtigung und die Zustimmung, eine Aufgabe auszuführen. Es kann rechtliche, organisatorische oder formelle Genehmigungen und Befugnisse einschließen. Zum Beispiel muss die Zustimmung des Vorgesetzten haben, um bestimmte Aufgaben auszuführen. Darf ich das eigenen Handlungsfeld vergrößern? Wo sind die Grenzen meines Entscheidungsrahmens?

Kurz geht es um:

Regeln und Normen
Kompetenzrahmen
Entscheidungsspielraum

Du könntest mehr – Willst du auch? Motivation ist Privatsache, wir können aber einen Rahmen schaffen, in dem Motivation entstehen kann.

Wie kann es sein, dass Menschen sich in ihrem Privatleben intensiv einbringen, in dem sie sich in Vereinen oder sozialen Projekten engagieren, Apps entwickeln oder YouTube-Tutorials erstellen, es im Job dann an Engagement in der Außenbetrachtung fehlt? Weil sie es wollen, weil sie hochmotiviert sind und, weil sie darin einen individuellen Sinn sehen.

„Der Job ist dazu da, den Lebensunterhalt zu bestreiten. Das Sinnerleben hole ich mir an anderer Stelle.“

Ist es nicht eventuell ok, wenn eine weitere Aufgabe nicht übernommen wird, weil diese noch neben dem eigentlichen Job übernommen werden sollte und ich keinen persönlichen Impact sehe? Warum mehr Verantwortungsübernahme, wenn ich dafür gar nicht bezahlt werde?

Ich denke, dass wir nicht jede*n zu mehr Verantwortungsübernahme und Entwicklungsbereitschaft bringen können, denn das ist sehr individuell und hat nicht nur etwas mit den unterschiedlichen Lebensentwürfen und Einstellungen der Generationen zu tun. Die einen suchen Weiterentwicklung und wollen unbedingt mehr Verantwortung und andere eben weniger. Sind die einen besser als die anderen? Ich meine nein.

Aus der Praxis: Eine langjährige und sehr erfahrene Substitutin im Einkauf hatte schon sehr früh gesagt, dass sie sich auf ihrer Position wohl fühlt und nicht Einkäuferin werden möchte. Großartig! Als Säule des Bereichs war sie hochgeschätzt. Und es war ehrlich, wir hatten alle Respekt, denn in diesen Jahren war das Ausschlagen einer nächsten Entwicklungsstufe noch ein No-Go! Gut, dass sich dies geändert hat.

Zu wissen, dass jede*r eine eigene Leistungsmotivation hat und wir ein Umfeld für einen angstfreien Austausch geben ( Psychologische Sicherheit ), kann ein Schritt sein für Offenheit (ich darf ... auch sagen, was ich brauche, was ich möchte) und vielleicht geht dann doch mehr, als wir dachten.

Bleiben wir flexibel. Der eine, der will und kann, der darf. Der andere will nicht, das darf dann auch sein. Bis zu einem gewissen Rahmen – natürlich!

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Leistung (L) = W x K x D: Will ich? Kann ich? Darf ich?

Wollen: Wir entscheiden selbst, was wir tun wollen

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Fachkenntnisse

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Wenn wir emPOWERn wollen, treffen wir zuweilen auf Blockaden. Menschen setzen ihre Potenziale nicht frei, da geht doch mehr – denken wir.

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Wollen: Wir entscheiden selbst, was wir tun wollen

Kurz geht es um:

Persönliche Ziele
Lebensmotive

Können: Wir entscheiden, was wir können und lernen

Kurz geht es um:

Individuelle Fähigkeiten
Erfahrungen
Fachkenntnisse

Dürfen: Andere entscheiden (überwiegend), wo oder wie unser Können eingesetzt werden darf

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Regeln und Normen
Kompetenzrahmen
Entscheidungsspielraum

Du könntest mehr – Willst du auch? Motivation ist Privatsache, wir können aber einen Rahmen schaffen, in dem Motivation entstehen kann.

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Quelle:

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Die Idee dieser Wechselwirkung werden in verschiedenen Kontexten angewendet, daher ist es schwierig es auf einen einzigen Autor zurückzuführen.

"Okay, Boomer." JA, BABY BOOMER!

Sun, 22 Oct 2023 08:45:59 GMT

In der letzten Zeit kann man den Eindruck gewinnen, dass die Generation Z zunehmend in den Fokus der Gesellschaft und der Arbeitswelt rückt, während die Baby Boomer möglicherweise als weniger relevant wahrgenommen werden. Es gibt jedoch mehrere Gründe, warum es unerlässlich ist, auch die Baby Boomer in der aktuellen Arbeitswelt zu berücksichtigen.

In seinem Artikel in dem ZEITMAGAZIN schreibt der Autor Tillmann Prüfer eine Liebeserklärung an die Boomer, der Titel: "Die beste Generation aller Zeiten." Zitat: "Boomer sind das Feindbild der Jugend: Angeblich zu reich, zu wenig Sinn für die Umwelt. Dabei haben sie fast alles geschaffen, was junge Leute heute gut finden. Und wir werden sie noch brauchen."

Es gibt zur Generation Z mehr Überschneidungen als wir denken: Protest, Veränderungswille, Bereitschaft zum Konflikt und Engagement.

Die Baby Boomer haben Woodstock erlebt, den Punk als Jugendprotest erfunden, haben unter anderem Bob Dylans Musik gehört. Steve Jobs war Boomer, Prince (Sänger, Schauspieler, Songwriter) war Boomer, Bill Gates ist Boomer und viele mehr. Second Hand Läden sind entstanden, Häuser wurden besetzt und sie versammelten sich zu Anti-AKW- und Friedensdemonstrationen , haben den Christopher-Street-Day ins Leben gerufen oder engagierten sich in der Frauenbewegung . Natürlich nicht alle, aber diese Veränderungen bedeuteten auch die Abkehr des spießigen Bürgertums der Nachkriegsjahre und das war mutig, denn sie mussten sich auflehnen und mit den Älteren Konflikte austragen. Die Arbeitsplätze waren rar, sie mussten besser sein als alle anderen.

Na klar ist nicht alles rosig bei den Boomern, aber sollten wir diese Generation grundsätzlich kollektiv mit einem Augenrollen betrachten - wohl nicht, denn sie haben mehr entwickelt, erfunden und sind in Ehrenämtern engagierter als viele meinen.

In dem Artikel im ZEITMAGAZIN wird eine Studie vom Wupperthaler Institut für Klima, Umwelt und Energie erwähnt. Der Aussage "Ich achte im Alltag sehr darauf, Ressourcen zu schonen" stimmten 69 % der über 60-Jährigen zu, bei den 19-29-Jährigen sind es nur 43 %.

Und dann haben die Boomer auch ein Problem: Sie sind viele und wenn sie pflegebedürftig werden, wird es vielleicht die erste Generation sein, die von Robotern statt von Menschen betreut werden. Das macht dann wohl Angst vor der Zukunft.

Tillmann Prüfer „Die beste Generation aller Zeiten“ ZEITmagazin 17.08.2023 Nr. 35

Die Baby Boomer am Arbeitsmarkt

"Bis 2035 verliert Deutschland durch den demografischen Wandel 7 Millionen Arbeitskräfte und damit ein Siebtel des Arbeitsmarkts" Zitat Enzo Weber, Forscher beim Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Quelle: ManagerSeminare | September 2023). Durch eine Art der Altersdiskriminierung werden Bewerber*innen abgelehnt, weil sie zu alt seien. Das ist aber Quatsch, weil wir auch im Alter dazu lernen (wenn wir wollen), vielleicht geht es etwas langsamer, aber es geht. Es werden also auf Basis stereotypischer Gruppenzuteilungen Menschen oft ungleich behandelt.

Zum Glück gibt es in den Organisationen und Unternehmen viele Möglichkeiten die Fähigkeiten der Boomer nutzbar zu machen.

Tipps im Umgang mit der Generation 50plus

Und wie ist das nun im Speziellen mit der Generation 50plus? Diese Generation von Mitarbeiter*innen hat viele Vorteile, so haben sie ein langjähriges Know-how, kennen sich sehr gut im Unternehmen aus, haben eine hohe Verantwortungsbereitschaft und zeichnen sich durch eine große Planungssicherheit aufgrund der in der Regel bereits abgeschlossenen Familiengründung aus. Für ihren Trendreport 2019 hat die Bonner Wirtschaftsakademie 100 Personalentwickler befragt. Nach Ansicht der HRler gibt es Lösungsvorschläge, um die Arbeitnehmer langfristig an das Unternehmen zu binden. Überraschend ist, dass die Vorschläge erstaunlich simpel sind:

Generationen haben EIN Generationen-GEN? Ich meine NEIN.

Als Gen X-Zugehörige meine ich, und das zeigt immer wieder auch meine Erfahrung mit Teilnehmenden im Training und Klienten im Coaching, dass viele Menschen das eine und andere Generationen-GEN in sich tragen. Letztendlich ist es vor allem eine Frage des Mindsets: wie jung bist du geblieben, wie geistig flexibel bist du? Wie neugierig, risikobereit und mutig bist du deine Ideen und Kreativität nach außen zu tragen?

Wie ticken denn die einzelnen Generationen und wie kann eine generationsübergreifende Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet werden? Dazu gibt es einen ausführlichen Beitrag...

Kontext - Und was haben wir davon?

Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und die Digitalisierung sind große Herausforderungen. So könnte die Generation mit der Fünf vor dem Alter in den Organisationen mehr als Brückenbauer genutzt werden. Wie wäre es, wenn die Personalentwicklung diese Mitarbeitenden bewusst als Mode ratoren, Mentoren oder interne Coaches ausbildet und einsetzt? Und die Baby Boomer pro-aktiv auf die PE zu gehen und sich um genau diese Aufgabe bewirbt? So wird Wissen geteilt, soziale Kompetenzen vermittelt, ältere Mitarbeiter motiviert und jüngeren Mitarbeitenden Sicherheit vermittelt.

Die Integration und Wertschätzung der Baby Boomer in der Arbeitswelt ist ein wichtiger Schritt, um von einem breiten Spektrum an Erfahrungen, Fähigkeiten und Perspektiven zu profitieren.

Aus der Praxis:

Generationen ins Gespräch bringen , Offenheit und Verständnis fördern, das können wir unter anderem in Workshops innerhalb eines Teams oder als Impuls-Workshop für die gesamte Organisation erreichen. So unterstützen wir aktuell diverse Unternehmen .

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:
https://www.zeit.de/gesellschaft/familie/2019-02/engagement-alter-ehrenamt-rentner-senioren-taetigkeit

Tillmann Prüfer „Die beste Generation aller Zeiten“ ZEITmagazin 17.08.2023 Nr. 35

I n der letzten Zeit kann man den Eindruck gewinnen, dass die Generation Z zunehmend in den Fokus der Gesellschaft und der Arbeitswelt rückt, während die Baby Boomer möglicherweise als weniger relevant wahrgenommen werden. Es gibt jedoch mehrere Gründe, warum es unerlässlich ist, auch die Baby Boomer in der aktuellen Arbeitswelt zu berücksichtigen.

Es gibt zur Generation Z mehr Überschneidungen als wir denken: Protest, Veränderungswille, Bereitschaft zum Konflikt und Engagement.

Tillmann Prüfer „Die beste Generation aller Zeiten“ ZEITmagazin 17.08.2023 Nr. 35

Die Baby Boomer am Arbeitsmarkt

Zum Glück gibt es in den Organisationen und Unternehmen viele Möglichkeiten die Fähigkeiten der Boomer nutzbar zu machen.

Tipps im Umgang mit der Generation 50plus

Generationen haben EIN Generationen-GEN? Ich meine NEIN.

Wie ticken denn die einzelnen Generationen und wie kann eine generationsübergreifende Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet werden? Dazu gibt es einen ausführlichen Beitrag...

Kontext - Und was haben wir davon?

Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und die Digitalisierung sind große Herausforderungen. So könnte die Generation mit der Fünf vor dem Alter in den Organisationen mehr als Brückenbauer genutzt werden. Wie wäre es, wenn die Personalentwicklung diese Mitarbeitenden bewusst als Moderatoren, Mentoren oder interne Coaches ausbildet und einsetzt? Und die Baby Boomer pro-aktiv auf die PE zu gehen und sich um genau diese Aufgabe bewirbt? So wird Wissen geteilt, soziale Kompetenzen vermittelt, ältere Mitarbeiter motiviert und jüngeren Mitarbeitenden Sicherheit vermittelt.

Die Integration und Wertschätzung der Baby Boomer in der Arbeitswelt ist ein wichtiger Schritt, um von einem breiten Spektrum an Erfahrungen, Fähigkeiten und Perspektiven zu profitieren.

Aus der Praxis:

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:
https://www.zeit.de/gesellschaft/familie/2019-02/engagement-alter-ehrenamt-rentner-senioren-taetigkeit

Tillmann Prüfer „Die beste Generation aller Zeiten“ ZEITmagazin 17.08.2023 Nr. 35

Es gibt zur Generation Z mehr Überschneidungen als wir denken: Protest, Veränderungswille, Bereitschaft zum Konflikt und Engagement.

Tillmann Prüfer „Die beste Generation aller Zeiten“ ZEITmagazin 17.08.2023 Nr. 35

Die Baby Boomer am Arbeitsmarkt

Zum Glück gibt es in den Organisationen und Unternehmen viele Möglichkeiten die Fähigkeiten der Boomer nutzbar zu machen.

Tipps im Umgang mit der Generation 50plus

Generationen haben EIN Generationen-GEN? Ich meine NEIN.

Wie ticken denn die einzelnen Generationen und wie kann eine generationsübergreifende Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet werden? Dazu gibt es einen ausführlichen Beitrag...

Kontext - Und was haben wir davon?

Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und die Digitalisierung sind große Herausforderungen. So könnte die Generation mit der Fünf vor dem Alter in den Organisationen mehr als Brückenbauer genutzt werden. Wie wäre es, wenn die Personalentwicklung diese Mitarbeitenden bewusst als Moderatoren, Mentoren oder interne Coaches ausbildet und einsetzt? Und die Baby Boomer pro-aktiv auf die PE zu gehen und sich um genau diese Aufgabe bewirbt? So wird Wissen geteilt, soziale Kompetenzen vermittelt, ältere Mitarbeiter motiviert und jüngeren Mitarbeitenden Sicherheit vermittelt.

Die Integration und Wertschätzung der Baby Boomer in der Arbeitswelt ist ein wichtiger Schritt, um von einem breiten Spektrum an Erfahrungen, Fähigkeiten und Perspektiven zu profitieren.

Aus der Praxis:

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:
https://www.zeit.de/gesellschaft/familie/2019-02/engagement-alter-ehrenamt-rentner-senioren-taetigkeit

Tillmann Prüfer „Die beste Generation aller Zeiten“ ZEITmagazin 17.08.2023 Nr. 35

1-2-4-All-Methode: Ideen generieren und Lösungen für komplexe Probleme entwickeln

Sat, 29 Jul 2023 14:06:08 GMT

Gerade in der Ideenfindung kann es zu weilen zu Blockaden kommen. Der eine traut sich nicht etwas zu sagen, die andere wird von einem kreativen überstimmt, es wird bewertet und mancher hat schon ganz abgeschaltet. Hier kann die 1-2-4-All-Methode helfen. Die Methode ist ein Teil der Liberating Structures und wurde von Henri Lipmanowicz und Keith McCandless entwickelt.

Eine Kreativitätsmethode, die aktive Beteilung aller fördert und eine Vertiefung der Ideen ermöglicht

Immer, wenn es um die Entwicklung von Ideen geht und wenn die Probleme komplex sind, hilft diese Methode, denn sie fördert die Beteiligung aller. Auch wenn mit dem Lightning Decision Jam im Solution Space Lösungen erarbeitet werden sollen, kann die Methode angewendet werden. DAs Besondere daran ist, dass die Teilnehmenden eine Fragestellung in unterschiedlichen Gruppen diskutieren.

Die Methode in 4 Schritten:

Allein (1):

In diesem Schritt denkt jede*r Teilnehmer*in für sich allein über das Problem oder die Fragestellung nach und notiert die eigenen Ideen, Gedanken und Lösungsvorschläge. Dieser Schritt dient dazu, individuelle Perspektiven zu entwickeln.

In Paaren (2) :

Im zweiten Schritt bilden die Teilnehmer*innen Paare. Jedes Paar tauscht die Ideen aus und versucht, sie zu kombinieren oder weiterzuentwickeln. Dies fördert den Ideenaustausch und die Zusammenarbeit.

In Vierergruppen (4):

Im dritten Schritt werden die Paare zu Vierergruppen zusammengeführt. Jede Gruppe kombiniert die Ideen aus den Paaren und entwickelt sie weiter. Dadurch entstehen vertiefte und erweiterte Lösungsvorschläge. Auch einigen sie sich auf zwei bis drei Ideen, die ins Plenum (Alle) eingebracht werden sollen.

Im Plenum (Alle):

Im letzten Schritt werden die Vierergruppen aufgelöst, und alle Teilnehmer kommen wieder im Plenum zusammen. Jede Gruppe präsentiert ihre zentralen Ideen und Lösungsvorschläge der gesamten Gruppe. Dies ermöglicht einen umfassenden Ideenaustausch und die Auswahl der vielversprechendsten Lösungen. Die relevantesten Punkte werden gemeinsam von der ganzen Gruppe evaluiert oder zu griffigen Sätzen formuliert.

Nutzen und Vorteile:

Diverse Perspektiven: Die Methode ermöglicht es, eine breite Palette von Perspektiven und Ideen zu berücksichtigen, da jede*r Teilnehmer*in zunächst individuell nachdenkt und dann Ideen in Paaren und Gruppen kombiniert. Dies fördert die Vielfalt der Ansichten und Lösungsvorschläge.

Aktive Teilnahme: Jede*r Teilnehmer*in ist aktiv an dem Prozess beteiligt, was sicherstellt, dass niemand am Rand steht oder sich passiv verhält. Dies trägt dazu bei, dass mehr Stimmen und Meinungen gehört werden.

Ideenaustausch: Durch den schrittweisen Austausch von Ideen in Paaren und Gruppen haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit, Ideen zu diskutieren, zu erweitern und zu verfeinern. Dies fördert die kritische Bewertung und Weiterentwicklung von Lösungsvorschlägen.

Gruppendynamik: Die Methode fördert die Interaktion zwischen den Teilnehmenden und stärkt die Teamdynamik. Die Zusammenarbeit in Paaren und Gruppen kann dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen und die Kommunikation zu verbessern.

Ganzheitliche Lösungen: Durch die schrittweise Vertiefung der Ideen in den verschiedenen Phasen der Methode können umfassendere und ausgereiftere Lösungen entwickelt werden. Dies trägt dazu bei, dass die besten Ideen ausgewählt und umgesetzt werden.

Zeitersparnis: Die Methode kann in relativ kurzer Zeit effizient durchgeführt werden, da die Teilnehmenden in den verschiedenen Schritten strukturiert arbeiten. Dies ist besonders nützlich, wenn es darum geht, in begrenzter Zeit viele Ideen zu sammeln und Lösungen zu entwickeln.

Entscheidungsfindung: Am Ende des Prozesses können die Teilnehmenden gemeinsam die vielversprechendsten Ideen auswählen und Prioritäten setzen, was bei der Entscheidungsfindung und der Planung von Maßnahmen hilfreich ist.

Im Original geht die Methode sehr zackig, da die Methode nach der Zeit strukturiert ist: 1 Minute - 2 Minuten - 4 Minuten - Alle: 5 Minuten.

Über Liberating Structures:

Liberating Structures sind ein gut gefüllter Methodenkasten, der erlaubt, alle zu beteiligen. Die einzelnen Liberating Structures ermöglichen, Herausforderungen gezielt und schrittweise zu bewältigen. Sie kombinieren sorgfältig strukturiert geschickte Abfolgen, zielführende Fragestellungen und erhellende Metaphern.

Liberating Structures sind (aktuell) 33 Mikrostrukturen, die von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz zusammengetragen wurden. Diese Strukturen wurden sowohl auf der Liberating-Structures-Website und im Liberating-Structures-Buch veröffentlicht.

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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

https://liberatingstructures.de/liberating-structures-menue/1-2-4-all/

Eine Kreativitätsmethode, die aktive Beteilung aller fördert und eine Vertiefung der Ideen ermöglicht

Die Methode in 4 Schritten:

Allein (1):

In Paaren (2) :

In Vierergruppen (4):

Im Plenum (Alle):

Nutzen und Vorteile:

Diverse Perspektiven: Die Methode ermöglicht es, eine breite Palette von Perspektiven und Ideen zu berücksichtigen, da jede*r Teilnehmer*in zunächst individuell nachdenkt und dann Ideen in Paaren und Gruppen kombiniert. Dies fördert die Vielfalt der Ansichten und Lösungsvorschläge.

Aktive Teilnahme: Jede*r Teilnehmer*in ist aktiv an dem Prozess beteiligt, was sicherstellt, dass niemand am Rand steht oder sich passiv verhält. Dies trägt dazu bei, dass mehr Stimmen und Meinungen gehört werden.

Ideenaustausch: Durch den schrittweisen Austausch von Ideen in Paaren und Gruppen haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit, Ideen zu diskutieren, zu erweitern und zu verfeinern. Dies fördert die kritische Bewertung und Weiterentwicklung von Lösungsvorschlägen.

Gruppendynamik: Die Methode fördert die Interaktion zwischen den Teilnehmenden und stärkt die Teamdynamik. Die Zusammenarbeit in Paaren und Gruppen kann dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen und die Kommunikation zu verbessern.

Ganzheitliche Lösungen: Durch die schrittweise Vertiefung der Ideen in den verschiedenen Phasen der Methode können umfassendere und ausgereiftere Lösungen entwickelt werden. Dies trägt dazu bei, dass die besten Ideen ausgewählt und umgesetzt werden.

Zeitersparnis: Die Methode kann in relativ kurzer Zeit effizient durchgeführt werden, da die Teilnehmenden in den verschiedenen Schritten strukturiert arbeiten. Dies ist besonders nützlich, wenn es darum geht, in begrenzter Zeit viele Ideen zu sammeln und Lösungen zu entwickeln.

Entscheidungsfindung: Am Ende des Prozesses können die Teilnehmenden gemeinsam die vielversprechendsten Ideen auswählen und Prioritäten setzen, was bei der Entscheidungsfindung und der Planung von Maßnahmen hilfreich ist.

Im Original geht die Methode sehr zackig, da die Methode nach der Zeit strukturiert ist: 1 Minute - 2 Minuten - 4 Minuten - Alle: 5 Minuten.

Über Liberating Structures:

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Quelle:

https://liberatingstructures.de/liberating-structures-menue/1-2-4-all/

Eine Kreativitätsmethode, die aktive Beteilung aller fördert und eine Vertiefung der Ideen ermöglicht

Die Methode in 4 Schritten:

Allein (1):

In Paaren (2) :

In Vierergruppen (4):

Im Plenum (Alle):

Nutzen und Vorteile:

Diverse Perspektiven: Die Methode ermöglicht es, eine breite Palette von Perspektiven und Ideen zu berücksichtigen, da jede*r Teilnehmer*in zunächst individuell nachdenkt und dann Ideen in Paaren und Gruppen kombiniert. Dies fördert die Vielfalt der Ansichten und Lösungsvorschläge.

Aktive Teilnahme: Jede*r Teilnehmer*in ist aktiv an dem Prozess beteiligt, was sicherstellt, dass niemand am Rand steht oder sich passiv verhält. Dies trägt dazu bei, dass mehr Stimmen und Meinungen gehört werden.

Ideenaustausch: Durch den schrittweisen Austausch von Ideen in Paaren und Gruppen haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit, Ideen zu diskutieren, zu erweitern und zu verfeinern. Dies fördert die kritische Bewertung und Weiterentwicklung von Lösungsvorschlägen.

Gruppendynamik: Die Methode fördert die Interaktion zwischen den Teilnehmenden und stärkt die Teamdynamik. Die Zusammenarbeit in Paaren und Gruppen kann dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen und die Kommunikation zu verbessern.

Ganzheitliche Lösungen: Durch die schrittweise Vertiefung der Ideen in den verschiedenen Phasen der Methode können umfassendere und ausgereiftere Lösungen entwickelt werden. Dies trägt dazu bei, dass die besten Ideen ausgewählt und umgesetzt werden.

Zeitersparnis: Die Methode kann in relativ kurzer Zeit effizient durchgeführt werden, da die Teilnehmenden in den verschiedenen Schritten strukturiert arbeiten. Dies ist besonders nützlich, wenn es darum geht, in begrenzter Zeit viele Ideen zu sammeln und Lösungen zu entwickeln.

Entscheidungsfindung: Am Ende des Prozesses können die Teilnehmenden gemeinsam die vielversprechendsten Ideen auswählen und Prioritäten setzen, was bei der Entscheidungsfindung und der Planung von Maßnahmen hilfreich ist.

Im Original geht die Methode sehr zackig, da die Methode nach der Zeit strukturiert ist: 1 Minute - 2 Minuten - 4 Minuten - Alle: 5 Minuten.

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Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

https://liberatingstructures.de/liberating-structures-menue/1-2-4-all/

Besser entscheiden mit dem Konsent-Prinzip

Sun, 02 Jul 2023 08:42:52 GMT

Die Methode Konsent, oft auch als Konsent-Prinzip bezeichnet, ist eine Entscheidungsfindungstechnik, die besonders in Organisationen oder Gruppen Anwendung findet, in denen ein hohes Maß an Zusammenarbeit und gemeinsamer Verantwortung angestrebt wird. Dieses Prinzip ist vor allem in der Soziokratie und der Holokratie verbreitet, zwei Organisationsformen, die auf Gleichberechtigung, Transparenz und Effektivität in der Entscheidungsfindung setzen.

Das Ziel ist es, die Arbeit oder das Projekt voranzutreiben, ohne jemanden zu übergehen oder wichtige Bedenken zu ignorieren.

Konsent bedeutet nicht, dass alle Beteiligten einer Entscheidung vollständig zustimmen müssen, sondern vielmehr, dass kein wesentlicher und begründeter Einwand gegen den vorgeschlagenen Beschluss besteht. Es geht darum, eine Lösung oder Entscheidung zu finden, die für den Moment "gut genug" ist und von niemandem im Team oder in der Gruppe abgelehnt wird, weil sie ernsthafte Bedenken oder negative Auswirkungen hervorrufen würde.

Das Konsent-Prinzip fördert somit eine inklusive und partizipative Kultur , in der alle Mitglieder einer Gruppe oder eines Teams gehört werden und ihre Perspektiven einbringen können. Es stärkt das Gefühl der Zugehörigkeit und des Engagements , da Entscheidungen nicht top-down getroffen werden, sondern gemeinsam erarbeitet werden. Dadurch können auch innovative Lösungen entstehen, die möglicherweise bei einem reinen Mehrheitsentscheid übersehen worden wären.

Für Führungskräfte in der Arbeitswelt 4.0, wo Flexibilität, Dynamik und der Generationen-Mix besondere Herausforderungen darstellen, bietet die Konsent-Methode wertvolle Ansätze . Sie unterstützt das Streben nach einem Arbeitsumfeld, in dem Vielfalt und Individualität geschätzt werden, und trägt dazu bei, komplexe Konzepte greifbar zu machen und ein tieferes Verständnis innerhalb des Teams oder der Organisation zu fördern.

Durch die Anwendung des Konsent-Prinzips können Führungskräfte die Potenziale ihrer Teams heben und gleichzeitig zur Sicherung der Performance und Förderung von Wachstum und Selbstverwirklichung beitragen.

Also: Daumen hoch, seitlich oder runter!

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In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Das Ziel ist es, die Arbeit oder das Projekt voranzutreiben, ohne jemanden zu übergehen oder wichtige Bedenken zu ignorieren.

Durch die Anwendung des Konsent-Prinzips können Führungskräfte die Potenziale ihrer Teams heben und gleichzeitig zur Sicherung der Performance und Förderung von Wachstum und Selbstverwirklichung beitragen.

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Das Ziel ist es, die Arbeit oder das Projekt voranzutreiben, ohne jemanden zu übergehen oder wichtige Bedenken zu ignorieren.

Durch die Anwendung des Konsent-Prinzips können Führungskräfte die Potenziale ihrer Teams heben und gleichzeitig zur Sicherung der Performance und Förderung von Wachstum und Selbstverwirklichung beitragen.

Also: Daumen hoch, seitlich oder runter!

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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Lightning Decision Jam: Schnelle und effektive Entscheidungen ermöglichen

Sun, 21 May 2023 17:09:48 GMT

Meetings gelten oft als Zeitfresser: In einer Umfrage von Harvard Business Review bewerten 71% der Befragten, dass Meetings unproduktiv und ineffizient sind. Weitere Hauptursachen sind, dass keine Entscheidungen getroffen werden und Meetings so ohne Ergebnis enden, dass es keine klare Zielsetzung gibt oder die Organisatoren und auch die teilnehmenden schlecht vorbereitet sind.

In komplexen, dynamischen Situationen brauchen wir Kreativität und Teilhabe

Es gibt viele Situationen, in denen das Engagement von Mitarbeitenden und die Ideen aller erforderlich ist. Wenn wir es schaffen in kurzer Zeit ein Problem zu bestimmen und umsetzbare Ergebnisse erzielen, gewinnen wir auf allen Ebenen. Hier kann das Lightning Decision Jam helfen, welches von der Beratungsagentur AJ&Smart entwickelt wurde.

Das Format ist sehr flexibel und lösungsorientiert. Es umgeht klassische Probleme bei Entscheidungsfindungsprozessen, wie lange, überflüssige, destruktive Diskussionen ohne verwertbare Ergebnisse. Durch Lightning Decision Jams (LDJ) werden unstrukturierte Diskussionen mit einem klaren, ergebnisoffenen, produktiven, aber gleichzeitig kreativen Prozess ersetzt.

Vorgehen in der Praxis

Wie bei jedem Format ist die Vorbereitung alles. Es wird das Thema festgelegt, welches bearbeitet werden soll. Eine Metaplanwand (analoge Bearbeitung) oder ein digitales Whiteboard (digitale Bearbeitung) wird mit einem Segelboot vorbereitet, s. unten. In der analogen Bearbeitung werden alle Materialien bereitgestellt: Haftnotizen, Stifte, Klebepunkte und natürlich Getränke - also alles für eine gute Arbeitsatmosphäre . Die Vorbereitung benötigt circa 20 Minuten .

Natürlich ist der Kreis der Teilnehmenden wichtig:

Wer sollte dabei sein?
Wer kann wertvolle Beiträge leisten?
Sollten Schnittstellen dabei sein, auch um einen erweiterten Blick und zusätzliche Impulse zu liefern?
Mit wem gibt es wechselseitige Abhängigkeiten?

Nun erfolgt die Bearbeitung in den folgenden Schritten:

Tipp und Chancen:

Vereinbare mit dem Team, dass die Ideen in ein bis zwei Wochen umgesetzt und getestet werden. Dazu sollte schon jetzt ein Termin gefunden werden, um den Erfolg der Ideenumsetzung auszuwerten.

Die Chancen von LDJ sind groß!

Der Workshop hat ein klares Ziel und eine eindeutige Struktur
Die Visualisierung (eines der agilen Prinzipien) erhöht die Transparenz, ein Fotoprotokoll (in der analogen Bearbeitung) ist ausreichend. Weitere Protokolle sind nicht notwendig
Durch die Einzelarbeit, welche als Stillarbeit durchgeführt wird, gewährleisten wir die Sicherheit auch für diejenigen, die sich nicht in Gruppen äußern mögen und erhöhen die Anzahl der Beiträge
Die Methode ist interaktiv und lädt zur Mitarbeit aller ein
Die positiven Aspekte sind motivierend, der Fokus liegt eben nicht ausschließlich auf dem Problem
Die Verortung in der Auswirkung-Aufwand-Matrix ermöglicht schnelle umsetzbare Erfolge, Teilhabe und Verantwortungsübernahme

So kann die Methode auf einem digitalen Whiteboard aussehen:

In nur 60 Minuten strukturiert und zielorientiert effektive Entscheidungen treffen mit Lightning Decision Jam!

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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

https://go.ajsmart.com/ldj

"Entwicklung - Das geht besser" Autorin: Hedi Schaefer (Personal Magazin | Heft 03.2023)

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In komplexen, dynamischen Situationen brauchen wir Kreativität und Teilhabe

Vorgehen in der Praxis

Natürlich ist der Kreis der Teilnehmenden wichtig:

Wer sollte dabei sein?
Wer kann wertvolle Beiträge leisten?
Sollten Schnittstellen dabei sein, auch um einen erweiterten Blick und zusätzliche Impulse zu liefern?
Mit wem gibt es wechselseitige Abhängigkeiten?

Nun erfolgt die Bearbeitung in den folgenden Schritten:

1. Problem Space

(1) Starten mit den positiven Aspekten (10 min): Teilnehmende verorten in Einzelarbeit die Dinge, die bisher gut klappen, lesen dann diese vor (ohne weitere Ausführung), Diskussionen und Anmerkungen sich nicht erlaubt

(2) Erfassen der Probleme (5 min): TN heften in Einzelarbeit alle Punkte, die sie herausfordernd, nicht funktionieren, blockieren oder Probleme verursachen unter die Hälfte des Segelboots

(3) Priorisieren der Probleme (3 min): Die TN erhalten drei Punkte mit der Bitte abzustimmen, welche Probleme am dringendsten gelöst werden müssen

2. Solution Space

(4) Ordnen der Probleme:

Die Probleme werden nach der Priorisierung von der Moderation geordnet

(5) Umformulieren der Probleme (3 min):

Die Probleme werden gemeinsam umformuliert. Hier wir die HMW-Formel genutzt (How Might We): „Wie können wir…“ – Beispiel: das Büro ist zu laut zum Arbeiten => „Wie können wir die Lautstärke im Büro so anpassen, dass gut gearbeitet werden kann?“

(6) Ideen finden ohne Diskussion (6 min):

Jede*r schreibt für sich Ideen auf grüne Sticky Notes. Es gilt Quantität vor Qualität. Ziel ist es, möglichst viele Ideen zu entwickeln. Diese müssen nicht unbedingt alle brauchbar sein. Dabei wird wieder nicht geredet.

(7) Priorisieren der Lösungen (5 min):

Jede*r hat drei blaue Punkte. Daraus ergibt sich die Priorisierung

3. Wirkung-Aufwand-Matrix

Lösungen definieren (10 min):

Die Teilnehmenden sollen nun einschätzen, wie hoch der Aufwand (Zeit, Geld und Energie) zur Umsetzung der Idee ist und wie gut die Lösung auf die Beseitigung des Problems einzahlt.

Dazu nimmt die Moderation sich nacheinander die Lösungsvorschläge und bittet die Gruppe anzuzeigen, wo in der Matrix der Lösungsvorschlag platziert werden soll. Wenn alle Ideen in die Matrix eingeordnet wurden, schreibt die Moderation in das obere linke Feld, „Umsetzen“, in das obere rechte Feld „Projekt erstellen “, in das untere linke Feld „Aufgabe erstellen“ und in das untere rechte Feld „Vielleicht später“.

Lösungen umsetzbar machen (5 min):

Die Moderation nimmt nun den Lösungsvorschlag aus der obersten linken Ecke. Die hier platzierten Lösungen haben das beste Verhältnis von Aufwand und Wirkung und sollten daher jetzt umgesetzt werden.

Aus der Gruppe muss eine Person gefunden werden, die die Umsetzung verantwortet. Außerdem ist festzulegen, bis wann die Umsetzung erfolgen soll. Die Gruppe soll außerdem drei Schritte formulieren, um die Umsetzbarkeit der Idee zu überprüfen. Die Idee sollte dabei innerhalb von ein bis zwei Wochen umgesetzt werden können. Die Schritte zur Überprüfung sollten daher sofort umsetzbar sein. Auch für die Schritte ist festzulegen, wer dafür zuständig ist und bis wann die Umsetzung zu erfolgen hat.

(Für die Umsetzung kann auch das Blueboard eingesetzt werden)

Tipp und Chancen:

Vereinbare mit dem Team, dass die Ideen in ein bis zwei Wochen umgesetzt und getestet werden. Dazu sollte schon jetzt ein Termin gefunden werden, um den Erfolg der Ideenumsetzung auszuwerten.

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Die Methode ist interaktiv und lädt zur Mitarbeit aller ein
Die positiven Aspekte sind motivierend, der Fokus liegt eben nicht ausschließlich auf dem Problem
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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

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https://go.ajsmart.com/ldj

"Entwicklung - Das geht besser" Autorin: Hedi Schaefer (Personal Magazin | Heft 03.2023)

In komplexen, dynamischen Situationen brauchen wir Kreativität und Teilhabe

Vorgehen in der Praxis

Natürlich ist der Kreis der Teilnehmenden wichtig:

Wer sollte dabei sein?
Wer kann wertvolle Beiträge leisten?
Sollten Schnittstellen dabei sein, auch um einen erweiterten Blick und zusätzliche Impulse zu liefern?
Mit wem gibt es wechselseitige Abhängigkeiten?

Nun erfolgt die Bearbeitung in den folgenden Schritten:

Tipp und Chancen:

Vereinbare mit dem Team, dass die Ideen in ein bis zwei Wochen umgesetzt und getestet werden. Dazu sollte schon jetzt ein Termin gefunden werden, um den Erfolg der Ideenumsetzung auszuwerten.

Die Chancen von LDJ sind groß!

Der Workshop hat ein klares Ziel und eine eindeutige Struktur
Die Visualisierung (eines der agilen Prinzipien) erhöht die Transparenz, ein Fotoprotokoll (in der analogen Bearbeitung) ist ausreichend. Weitere Protokolle sind nicht notwendig
Durch die Einzelarbeit, welche als Stillarbeit durchgeführt wird, gewährleisten wir die Sicherheit auch für diejenigen, die sich nicht in Gruppen äußern mögen und erhöhen die Anzahl der Beiträge
Die Methode ist interaktiv und lädt zur Mitarbeit aller ein
Die positiven Aspekte sind motivierend, der Fokus liegt eben nicht ausschließlich auf dem Problem
Die Verortung in der Auswirkung-Aufwand-Matrix ermöglicht schnelle umsetzbare Erfolge, Teilhabe und Verantwortungsübernahme

So kann die Methode auf einem digitalen Whiteboard aussehen:

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*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

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"Entwicklung - Das geht besser" Autorin: Hedi Schaefer (Personal Magazin | Heft 03.2023)

Von einfach bis chaotisch: Entscheidungshilfe mit dem Cynefin-Framework

Sun, 09 Apr 2023 09:34:05 GMT

Das Cynefin-Framework („Kü-Ne-Win“ ausgesprochen) wurde vom walisischen Wissenschaftler Dave Snowden entwickelt. Es ist ein Framework, das verwendet wird, um Herausforderungen, Situationen und Systeme zu beschreiben. Das Modell erleichtert Entscheidungen zu treffen, wenn zwischen verschiedenen Kontexten navigiert werden muss. Es ist somit eine Einordnungshilfe bei Herausforderungen und erleichtert Entscheidungsprozesse voranzubringen. Das walisische Wort kann mit „Lebensraum“ übersetzt werden.

Das Cynefin-Framework hat fünf Domänen oder Lebensräume

Klar („Alles ist bekannt“)

Entscheidungssituationen, bei denen alle Faktoren und Rahmenbedingungen bekannt sind. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist offensichtlich. Standards oder bewährte Praktiken können angewendet werden. Beispiel: Herstellung eines Fahrrads. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Kategorisieren-Reagieren

Kompliziert („Es ist mehr bekannt als unbekannt“)

Es gibt Entscheidungen, für die es Lösungen gibt, die möglicherweise (noch) nicht verfügbar sind. Es können externe Experten hinzugezogen werden oder interne Expertisen aufgebaut werden. Die zukünftigen Ergebnisse sind vorhersehbar. Ursache und Wirkung ist eine Analyse des Problems und des Lösungsweges. Beispiel: Herstellung eines E-Bikes. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Analysieren – Reagieren

Komplex („Es ist mehr unbekannt als bekannt“)

Hier ist bei den Entscheidungen die Unsicherheit groß. Es gibt verschiedene Ansätze, bei denen keiner weiß, ob es funktionieren wird. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung kann nur im Nachhinein wahrgenommen werden. Beispiel: Einführung von Bikesharing mit E-Bikes. Handlungsempfehlung: Erkunden (Testen) – Erkennen – Reagieren. Übrigens: auch menschliche Beziehungen sind komplex, denn von Menschen ist mehr unbekannt als bekannt.

Chaotisch („Nichts ist bekannt“)

Hier ergeben sich Fragen und Herausforderungen, die sich plötzlich vorhanden, sich auf ein gesamtes System auswirken und Entscheider überwältigen, wie zum Beispiel das Wetter mit einer noch nie dagewesenen Flut. Unordnung bestimmt dieses Feld. Sofortiges Handeln und Schadensbegrenzung ist die einzige Option. Es gibt somit keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Hier gilt: Handeln (nach Instinkt) – Erkennen – Reagieren.

Konfus oder Aporetisch („Es ist unlösbar“)

In diesem Feld werden die Widersprüche, die eigene Verwirrung bewusst gemacht. Durch Abwägungen soll mehr Entscheidungssicherheit generiert werden. Hier gilt vor allem ehrlich zu sein und sein „Nicht-Wissen“ transparent zu machen.

Vorgehen in der Praxis

Nehmen wir ein erdachtes Beispiel: Ein Kundenbetreuer eines Maurermeisterbetriebs erhält eine Anfrage eines Architekten ein Biolehmhaus zu bauen. Naturreines Raumklima, klimatische Faktoren und Nutzungsverhalten der Bewohner sind zu berücksichtigen. Die Frage ist nun, soll sich der Betrieb an dieses Projekt wagen? Ist das überhaupt möglich? Der Kundenbetreuer Dieter geht zur Inhaberin und Meisterin Claudia und erläutert die Herausforderung. Sie sind erst einmal ratlos und wollen mit dem Cynefin-Framework herausfinden, wie sich entscheiden sollen.

Das Cynefin-Framework macht somit Konfusion transparent und hilft die Vielfalt der Situationen, in denen Entscheidungen gefällt werden müssen zu sortieren. Damit hilft das Framework die Komplexität von Entscheidungen zu managen.

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Eine externe Moderation kann helfen, die Komplexität von Entscheidungen zu lösen und gemeinsam an der Sache zu arbeiten.

Gern stehen wir als Facilitator zur Verfügung.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Eigene

"Kontext für die Konfusion" AutorInnen: Ute Nitschke, Nadja Petranovskaja, Tobias Leisgang (managerSeminare | Heft 280 | Juli 2021)

Das Cynefin-Framework hat fünf Domänen oder Lebensräume

Klar („Alles ist bekannt“)

Entscheidungssituationen, bei denen alle Faktoren und Rahmenbedingungen bekannt sind. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist offensichtlich. Standards oder bewährte Praktiken können angewendet werden. Beispiel: Herstellung eines Fahrrads. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Kategorisieren-Reagieren

Kompliziert („Es ist mehr bekannt als unbekannt“)

Es gibt Entscheidungen, für die es Lösungen gibt, die möglicherweise (noch) nicht verfügbar sind. Es können externe Experten hinzugezogen werden oder interne Expertisen aufgebaut werden. Die zukünftigen Ergebnisse sind vorhersehbar. Ursache und Wirkung ist eine Analyse des Problems und des Lösungsweges. Beispiel: Herstellung eines E-Bikes. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Analysieren – Reagieren

Komplex („Es ist mehr unbekannt als bekannt“)

Hier ist bei den Entscheidungen die Unsicherheit groß. Es gibt verschiedene Ansätze, bei denen keiner weiß, ob es funktionieren wird. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung kann nur im Nachhinein wahrgenommen werden. Beispiel: Einführung von Bikesharing mit E-Bikes. Handlungsempfehlung: Erkunden (Testen) – Erkennen – Reagieren. Übrigens: auch menschliche Beziehungen sind komplex, denn von Menschen ist mehr unbekannt als bekannt.

Chaotisch („Nichts ist bekannt“)

Hier ergeben sich Fragen und Herausforderungen, die sich plötzlich vorhanden, sich auf ein gesamtes System auswirken und Entscheider überwältigen, wie zum Beispiel das Wetter mit einer noch nie dagewesenen Flut. Unordnung bestimmt dieses Feld. Sofortiges Handeln und Schadensbegrenzung ist die einzige Option. Es gibt somit keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Hier gilt: Handeln (nach Instinkt) – Erkennen – Reagieren.

Konfus oder Aporetisch („Es ist unlösbar“)

In diesem Feld werden die Widersprüche, die eigene Verwirrung bewusst gemacht. Durch Abwägungen soll mehr Entscheidungssicherheit generiert werden. Hier gilt vor allem ehrlich zu sein und sein „Nicht-Wissen“ transparent zu machen.

Vorgehen in der Praxis

Vorbereitung

Machen wir uns vorab mit den fünf Feldern vertraut. Diese werden auf einer Arbeitsfläche vorbereitet. Dies kann eine Wand sein, ein Whiteboard auf Rollen oder ein digitales Whiteboard. Die vier Felder werden als Quadrate visualisiert, das fünfte (Konfus) liegt in der Mitte und soll gleich groß sein, wie die anderen Felder.

Im Beispiel: Dieter und Claudia nutzen ein digitales Whiteboard und markieren die Felder.

Eine Vorlage gibt es hier...

Das Cynefin-Framework macht somit Konfusion transparent und hilft die Vielfalt der Situationen, in denen Entscheidungen gefällt werden müssen zu sortieren. Damit hilft das Framework die Komplexität von Entscheidungen zu managen.

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Es gibt Entscheidungen, für die es Lösungen gibt, die möglicherweise (noch) nicht verfügbar sind. Es können externe Experten hinzugezogen werden oder interne Expertisen aufgebaut werden. Die zukünftigen Ergebnisse sind vorhersehbar. Ursache und Wirkung ist eine Analyse des Problems und des Lösungsweges. Beispiel: Herstellung eines E-Bikes. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Analysieren – Reagieren

Komplex („Es ist mehr unbekannt als bekannt“)

Hier ist bei den Entscheidungen die Unsicherheit groß. Es gibt verschiedene Ansätze, bei denen keiner weiß, ob es funktionieren wird. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung kann nur im Nachhinein wahrgenommen werden. Beispiel: Einführung von Bikesharing mit E-Bikes. Handlungsempfehlung: Erkunden (Testen) – Erkennen – Reagieren. Übrigens: auch menschliche Beziehungen sind komplex, denn von Menschen ist mehr unbekannt als bekannt.

Chaotisch („Nichts ist bekannt“)

Hier ergeben sich Fragen und Herausforderungen, die sich plötzlich vorhanden, sich auf ein gesamtes System auswirken und Entscheider überwältigen, wie zum Beispiel das Wetter mit einer noch nie dagewesenen Flut. Unordnung bestimmt dieses Feld. Sofortiges Handeln und Schadensbegrenzung ist die einzige Option. Es gibt somit keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Hier gilt: Handeln (nach Instinkt) – Erkennen – Reagieren.

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In diesem Feld werden die Widersprüche, die eigene Verwirrung bewusst gemacht. Durch Abwägungen soll mehr Entscheidungssicherheit generiert werden. Hier gilt vor allem ehrlich zu sein und sein „Nicht-Wissen“ transparent zu machen.

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Eine Arbeitswelt in der Dualität von Routine und Dynamik

Sun, 19 Mar 2023 14:28:13 GMT

Projekte und Herausforderungen sind eine veränderliche Mischung aus Routine (blau) und Dynamik (rot). So braucht Routine steuernde Verwaltung und Wissen. Dynamik braucht talentierte Führung, ein agiles Mindset und agile Methoden.

Kennen wir den Status der aktuellen Herausforderungen können wir entscheiden, ob bei einer vorwiegenden Routine eher eine steuernde Verwaltung oder bei Dynamik talentierte Führung benötigt wird. Es kann also sein, dass im Chaos Wissen zur Lösung des Problems ausreicht. Sind allerdings Lösungen in der Komplexität der Unvorhersehbarkeit und Innovationen gefragt, nutzt Wissen wenig. Das Einzige, was dann hilft, sind Ideen. Und Ideen können nur Menschen kreieren, die ihre Talente ausleben können.

Es geht also nicht um „das eine oder andere“ sondern um „beides“. Die roten Faktoren können die blauen unterstützen und umgekehrt. Faktoren beider Welten unterstützen in einer globalen und komplexen Welt resilienter zu werden. Mit dem Schieberegler kann entschieden werden, welche Grundlage das jeweilige Problem hat und welche Faktoren zur Lösung beitragen.

Je nach Blau und Rot können folgende Prinzipien hilfreich sein:

Routine oder Dynamik? Beides!

Heute sind Prognosen schwierig, Erfahrungen nutzen kaum und besser analysieren hilft eben nicht immer. Damit passende Ideen und Lösungen für die jeweilige Herausforderung gefunden werden können, ist eine Kulturveränderung erforderlich. Damit einhergehend ein agiles Mindset, welches diese Kulturveränderung fördert. Befindet sich dein Unternehmen bereits in einer Agilen Blütephase ?

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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

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Dr. Gerhard Wohland: https://dynamikrobust.com/

"Komplexithoden" Autor*in: Niels Pfläging / Silke Hermann (Redline Verlag)

It-agile: Certified Agile Leadership Essentials, Teams & Organizations (CAL ETO)

Es geht also nicht, um „das eine oder andere“ sondern um „beides“. Mit dem Schieberegler kann entschieden werden, welche Grundlage das jeweilige Problem hat und welche Faktoren zur Lösung beitragen.

Je nach Blau und Rot können folgende Prinzipien hilfreich sein:

Routine oder Dynamik? Beides!

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Taylorwanne

Workshops zur Ausweitung eines agilen Mindsets und für eine zukunftsorientierte Führung

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Taylorwanne – Die Entwicklung von Dynamik in der Wertschöpfung von Unternehmen

Sun, 26 Feb 2023 14:26:58 GMT

Immer wieder werden wir gefragt, warum ein agiles Mindset in unserer aktuellen Arbeitswelt wichtig ist. Wir verwenden in den Workshops für eine Führungskräfteentwicklung die fünf Faktoren des agilen Mindsets als Roten Faden. Dabei werden die Themen aus den Perspektiven Globe (Umfeld) – Organisation (Unternehmen) – Team – Person betrachtet. Schauen wir auf das Umfeld, erläutern wir die ökonomischen Spielregeln des Marktes, welche sich drastisch geändert haben.

Das Bild der Taylorwanne von Dr. Gerhard Wohland ( www.dynamikrobust.com ) verdeutlicht diese Entwicklung.

Taylorwanne: Vom Effizienz- zum Innovationsdruck

Rein lokale Märkte hatten in der vorindustriellen Zeit keinen wirklichen Wettbewerb

Werkstattfertigung und das Fehlen von Standards brachten eine hohe Komplexität in der Arbeit mit sich. Dabei spricht die Komplexität in der Herstellung eines Maßanzuges in all seinen Einzelteilen für sich. Die Wertschöpfung entstand durch den Menschen. Die Märkte waren eng und lokal: Schneider, Schuster und andere Anbieter des täglichen Bedarfs hatten ihre Standorte "um die Ecke".

Mit Beginn des Industriezeitalters entsteht die Wertschöpfung durch eine hohe Standardisierung

Ford führte das Fließband ein. Detaillierte Vorgaben für Arbeitsprozesse mit kleinteilig zerlegten Arbeitsaufgaben bestimmen den Taylorismus, der nach dem vom US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) begründete Prinzip benannt wurde. "One best way" ist der Glaubenssatz nach Taylor und beinhaltet unter anderem folgende Regeln:

Man messe mit der Stoppuhr die Zeit, welche zu jeder dieser Einzeloperationen nötig ist, und suche dann die schnellste Art und Weise heraus, auf die sie sich ausführen lässt.
Man schalte alle falschen, zeitraubenden und nutzlosen Bewegungen aus.

Das Denken wurde vom Handeln abgetrennt, die Steuerung erfolgt über Hierarchien: „Oben wird gedacht und unten wird gemacht.“ Prozesse wurden auf allen Ebenen optimiert, die auch als solche benannt wurden, so wie GPO (Geschäftsprozessoptimierung) bei OTTO. Die Handlungen wurden auf eine mögliches hohe Effizienz ausgerichtet: die Märkte wurden global weit geöffnet. Produktionen werden in das Ausland verlegt, gerade in der mir bekannten Fashion-Welt wurde Asien einer der Hauptmärkte.

Mit dem aufkommenden Wissenszeitalter dominieren komplexe, rote Herausforderungen

Alle operieren heute global. Die Märkte sind eng und dynamisch. Unternehmen mit traditionellem Mindset stoßen an Grenzen, denn das gewohnte Wachstum durch eine Prozessoptimierung bleibt aus. Die Märkte sind weltweit transparent, Ideen und neue Geschäftsmodelle entstehen ständig und rütteln die Märkte durcheinander. Die Beispiele sind umfangreich und bekannt: Elektromobilität, Stramingdienste und vieles mehr - Innovationen, die die einzelnen Branchen und Märkte umkrempeln. Produkte und Dienstleistungen kommen und gehen in verlässlicher Geschwindigkeit. Der Innovationsdruck ist enorm. Ein "one best way" eher ein Fragezeichen. Die Idee des Taylorismus hilft in der heutigen Dynamik nicht weiter.

Damit Innovationen generiert und gedeihen können, hilft ein agiles Mindset

Ein Agiles Mindset unterstützt eine Kultur, die förderlich ist, um mit der enormen Dynamik des Marktes und dem Unvorhergesehenen der Welt zurecht zu kommen und Innovationen gedeihen zu lassen. Es heißt nicht, dass grundsätzlich mit Scrum, Kanban und Co. gearbeitet wird. Gleichwohl kann die Einigung auf die (agilen) Werte eine Zusammenarbeit neu definieren, wenn sie denn gelebt wird. Die agilen Werte sind: Kommitment, Einfachheit, Feedback, Fokus, Mut, Kommunikation, Offenheit, Respekt.

Konkret bedeutet ein Agiles Mindset eine Veränderung in der Haltung und ein "Weniger von ... Mehr hin zu":

Das Reise hin zum agilen Mindsets gemeinsam gehen. Let´s go!

In modular aufbauenden Workshops werden Führungskräfte unterstützt ihren Führungsstil in einem dynamischen Umfeld situativ anzupassen . Die Führungskräfte reflektieren ihren eigenen Reifegrad, entwickeln einen agilen Führungsstil für mehr Flexibilität und Verkürzung der Reaktionszeit auf wechselnde Rahmenbedingungen. Hier geht es zum Angebot...

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Taylorismus: https://de.wikipedia.org/wiki/Taylorismus

Dr. Gerhard Wohland: https://dynamikrobust.com/

"Agile Unternehmen: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern" Autor: Valentin Nowotny (Verlag BusinessVillage GmbH)

Das Bild der Taylorwanne von Dr. Gerhard Wohland ( www.dynamikrobust.com ) verdeutlicht diese Entwicklung.

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Taylorwanne: Vom Effizienz- zum Innovationsdruck

Rein lokale Märkte hatten in der vorindustriellen Zeit keinen wirklichen Wettbewerb

Mit Beginn des Industriezeitalters entsteht die Wertschöpfung durch eine hohe Standardisierung

Man messe mit der Stoppuhr die Zeit, welche zu jeder dieser Einzeloperationen nötig ist, und suche dann die schnellste Art und Weise heraus, auf die sie sich ausführen lässt.
Man schalte alle falschen, zeitraubenden und nutzlosen Bewegungen aus.

Mit dem aufkommenden Wissenszeitalter dominieren komplexe, rote Herausforderungen

Damit Innovationen generiert und gedeihen können, hilft ein agiles Mindset

Konkret bedeutet ein Ag iles Mindset eine Veränderung in der Haltung und ein "Weniger von ... Mehr hin zu":

Das Reise hin zum agilen Mindsets gemeinsam gehen. Let´s go!

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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Eigene

Taylorismus: https://de.wikipedia.org/wiki/Taylorismus

Dr. Gerhard Wohland: https://dynamikrobust.com/

"Agile Unternehmen: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern" Autor: Valentin Nowotny (Verlag BusinessVillage GmbH)

In der Zeitenwende mit einer Vision die Zukunft gestalten: Vision Roadmap

Sun, 11 Dec 2022 16:22:42 GMT

„Zeitenwende“ wurde von der Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS) zum Wort des Jahres 2022 gekürt. „Die deutsche Wirtschafts- und Energiepolitik habe sich völlig neu ausrichten müssen, erklärte die GfdS. Auch Verhältnisse zu anderen internationalen Partnern wie China seien kritisch beleuchtet worden. Zudem habe bei vielen Menschen eine emotionale Wende stattgefunden. Vielfach sei Angst und Sorge vor einem Atomkrieg in Europa oder gar einem dritten Weltkrieg zu spüren gewesen.“ ( Quelle: tagesschau.de )

Zeitenwende steht für das Ende einer Epoche oder Ära und für den Beginn einer neuen Zeit

Die Arbeitswelt 4.0 und die neue Lebensrealität stellt alle vor Herausforderungen. Wir müssen uns kontinuierlich anpassen und mit unerwarteten Ereignissen und Lebensumständen umgehen. Wir lernen, dass eine Zukunftsgestaltung, die ein Leben langfristig plant, von heute auf morgen über den Haufen geworfen werden kann. Teils von außen, aber auch, weil sich unsere Biografien, Werte und Bedürfnisse verändern. Zukunftsgestaltung gelingt nur mit einer iterativen Zielentwicklung: alte Ziele zu hinterfragen und Visionen neu auszurichten.

Resiliente Menschen entwickeln Visionen und stecken sich Ziele

Zukunftsorientierung (auch Zielorientierung oder Zukunftsplanung) ist einer der Resilienzfaktoren. Resiliente Menschen haben eine hohe Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit. Sie lassen sich nicht so schnell aus der Bahn werfen und wissen, dass das Leben eine Talfahrt von rauf und runter ist. Es gelingt ihnen zurückzulassen, was hinter ihnen liegt. Sie kennen ihre Werte und Prioritäten, sind sich ihrer Selbstwirksamkeit und ihrer Ressourcen bewusst.

Vision Roadmap: In Krisenzeiten eine stabile Grundlage für das Umsetzen neuer Lebensziele schaffen

Das Zukunftsinstitut beschreibt die Perspektive der Vision in dem Artikel Die 3 Zukunftsperspektiven so: "In der Vision setzen wir die Dinge völlig neu zusammen und konstruieren von dort aus die Handlungen der Gegenwart. Unsere Prognose ist eine Regnose: Wir sehen uns als aktiv Handelnde und als Botschafterinnen und Botschafter einer möglichen Zukunft, die sich deutlich vom Gewohnten unterscheiden wird." Ich finde, besser kann man es nicht beschreiben.

Statt sich mit dem, was war zu beschäftigen, können wir eine Neuausrichtung der persönlichen Zukunft gestalten. Werden wir also zu Gestalter*innen und richten unsere Handlungen an der Zukunft aus.

Die Entwicklung und Umsetzung erfolgt dabei Schritt für Schritt mit der folgenden VISION Roadmap .

Vorbereitung

Das Handout kannst du dir als A3 ausdrucken und direkt hineinarbeiten. Nimm dir ausreichend Zeit, suche dir eine schöne, störungsfreie Umgebung. Gehe Schritt für Schritt vor:

In der Zielerreichung auch die Zeitspanne berücksichtigen

Es wird immer auch etwas Unvorhergesehenes auf dem Weg zur Zielerreichung auftauchen. Daher kann es hilfreich sein sich Pufferzeiten einzuplanen. Bedürfnisse können sich verändern, wie auch die Rahmenbedingungen. Durch regelmäßige Feedbackschleifen werden Vision und Ziele auf die Aktualität und Attraktivität überprüft und iterativ angepasst.

Die Vision verankern und zum Fliegen bringen

Es ist immer hilfreich die eigene Vision zu visualisieren. Dafür kann das Handout mit der VISION Roadmap verwendet werden. Diese Visualisierung mehrfach zu betrachten, jeden Morgen ein paar Minuten auf deine Vision zu schauen, verankert deine Roadmap und bringt sie zum Fliegen.

Mit einer Vision gestalten wir proaktiv unsere Zukunft, verschaffen uns Klarheit für Träume, Ziele, Werte und Prioritäten.

Der Fahrplan für 2023: Die VISION Roadmap

Let´s go!

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Blogartikel: Wie Werte uns Orientierung geben

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Eigene

"Mirco-Inputs Resilienz" Autorinnen: Ella Gabriele Amann, Anna Egger (managerSeminare - Edition Trainingaktuell)

"Resilient durch Krisen" Autor*in: Ariane Bentner, Jan P. Jung (Verlag Carl-Auer)

Jahresplanung & Vision 2023 – by Mathias Weitbrecht (www.visualfacilitators.com)

Zeitenwende steht für das Ende einer Epoche oder Ära und für den Beginn einer neuen Zeit

Resiliente Menschen entwickeln Visionen und stecken sich Ziele

Vision Roadmap: In Krisenzeiten eine stabile Grundlage für das Umsetzen neuer Lebensziele schaffen

Statt sich mit dem, was war zu beschäftigen, können wir eine Neuausrichtung der persönlichen Zukunft gestalten. Werden wir also zu Gestalter*innen und richten unsere Handlungen an der Zukunft aus.

Die Entwicklung und Umsetzung erfolgt dabei Schritt für Schritt mit der folgenden VISION Roadmap .

Vorbereitung

Das Handout kannst du dir als A3 ausdrucken und direkt hineinarbeiten. Nimm dir ausreichend Zeit, suche dir eine schöne, störungsfreie Umgebung. Gehe Schritt für Schritt vor:

In der Zielerreichung auch die Zeitspanne berücksichtigen

Die Vision verankern und zum Fliegen bringen

Mit einer Vision gestalten wir proaktiv unsere Zukunft, verschaffen uns Klarheit für Träume, Ziele, Werte und Prioritäten.

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Die Entwicklung und Umsetzung erfolgt dabei Schritt für Schritt mit der folgenden VISION Roadmap .

Vorbereitung

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In der Zielerreichung auch die Zeitspanne berücksichtigen

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"Mirco-Inputs Resilienz" Autorinnen: Ella Gabriele Amann, Anna Egger (managerSeminare - Edition Trainingaktuell)

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Jahresplanung & Vision 2023 – by Mathias Weitbrecht (www.visualfacilitators.com)

Wie Werte uns Orientierung geben

Sun, 06 Nov 2022 12:09:16 GMT

„Trotz aller anfänglichen Impulse in Richtung Solidarität und Zusammenhalt hat die Corona-Krise auch eine gegensätzliche Empfindung verstärkt, die schon lange vor der Pandemie wirkte: die Wahrnehmung, dass die Gesellschaft zu zersplittern scheint in relativ autonome, voneinander abgekoppelte Subwelten, die sehr unterschiedliche Werte vertreten und nur noch wenig Überschneidungsmengen aufweisen in Bezug auf das, was sie wollen und für wichtig halten.“ So schreibt das Zukunftsinstitut in dem Artikel Warum wie eine neue Wertelandkarate brauchen (Autor: Christian Schuldt)

Eine 89jährige Dame in meinem persönlichen Umfeld benennt ihren Eindruck so: „Die ganze Welt ist ein Beschiss.“ Sie hat das Gefühl, dass die Welt aus den Fugen geraten ist. Ihre Werte von Sicherheit, Zuverlässigkeit und Stabilität findet sie nicht mehr wieder. Eine Desorientierung entsteht.

Definition: Werte bestimmen unser Wollen und unser Handeln

Werte werden durch unsere Sozialisierung geprägt, wie Bildung, Erziehung und Lebenserfahrungen. Innerhalb einer Gesellschaft und Organisation sind es Vorstellungen, die als wünschenswert anerkannt sind. Werte geben Orientierung, bringen Klarheit. Wir streben danach, dass unsere Werte sich in unserem Handeln und in unserem Umfeld widerspiegeln. So sind unsere Werte mit unserem Wollen eng verknüpft.

Unternehmenswerte: Orientierung geben und verbindlich handeln (auf allen Ebenen)

Durch die gesellschaftliche Entwicklung, Globalisierung und flexible Anpassung an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen finden wir immer weniger selbstverständliche (unausgesprochene) Regeln vor. Dabei geben uns innerhalb von Organisationen und Teams Werte eine wertvolle Orientierung. Welche Werte müssen wir leben, wenn wir an die Zukunft denken? Wie stehen innerhalb unseres Teams die individuellen Werte zueinander?

Die folgenden agilen Werte können eine Auswahl sein: Einfachheit, Feedback, Fokus, Kommunikation, Mut, Offenheit, Respekt, Verbindlichkeit.

Es macht also Sinn, zu reflektieren, welche Werte uns innerhalb der Organisation wichtig sind. Zum einen, um eine Unternehmenskultur zu gestalten, die zukunftsfähig ist und zum anderen, damit wir in herausfordernden Zeiten Mitarbeitenden eine Orientierung geben und das Wollen gewährleisten.

Was kontraproduktiv ist:

Stellen wir uns vor, es gibt ein Unternehmen, welches unter anderem Werte wie Nachhaltigkeit, Respekt und Wertschätzung vereinbart hat. Damit sind diese verbindlich für alle Ebenen und Leitplanken für das Handeln jeder Person. Ein Mitarbeiter möchte sich weiterentwickeln, in dem er größere Projekte betreut, statt als Springer den Notdienst mit kleinteiligen, immer wiederkehrenden Tätigkeiten zu betreuen. Die Führungskraft weiß das, es gab mehrere Gespräche auch über die Weiterentwicklungswünsche des Mitarbeiters. Monatelang passierte nichts. Der Mitarbeiter hat gekündigt. Was war die Reaktion der Führungskraft? „Reisende soll man nicht aufhalten.“

Wie passt das jetzt mit den Werten des Unternehmens zusammen?

Persönliche Werte sind wie ein Kompass

Unsere Werte sind uns oft nicht bewusst. Dabei kann es wichtig sein, den eigenen Werten auf den Grund zu gehen, denn Werte sind der Kompass, mit dessen Hilfe wir unseren Lebensweg gehen. Lebensqualität bedeutet, im Einklang mit dem zu leben, was uns wichtig ist und in Übereinstimmung mit unseren Werten zu handeln.

Den Werte-Kompass eichen

Welches sind meine Werte? Was ist mir wirklich wichtig? Lebe ich meine Werte oder die der anderen? Werte zu benennen kann zunächst schwierig sein. Es gibt umfangreiche Wertelisten und Werte können nach verschiedenen Lebensbereichen eingeordnet werden. Im Folgenden wird eine Aufstellung von diversen Werten nach den Lebensbereichen Geist, Handlung, Körper und Kontakt dargestellt.

Vorgehen

Drucke dir das Handout aus. Kreuze an, welche Werte dich ansprechen und wähle dann die drei wichtigsten Werte aus. Gibt es Werte, die wichtig sind, aber nicht in der Liste enthalten sind? Dann ergänze sie.
Hinterfrage, warum diese Werte für dich wichtig sind.
Beleuchte, wie du diese Werte lebst und ob du diese Werte in einer guten Balance realisierst
Eiche gegebenenfalls deinen Kompass neu.
Richte deine Ziele und Handlungen nach deinen Werten aus und beziehe sie aktiv in deine Lebensgestaltung ein.

Beispiel

Ich möchte gesünder leben! (Gesundheit)
Ich möchte mehr Zeit für mich haben! (Freiheit, Selbstbestimmung)
Ich möchte mich besser organisieren. (Struktur)
Ich möchte mehr Zeit für meine Freunde haben. (Geborgenheit, Freundschaft)

Damit eine Desorientierung nicht entsteht, können wir innerhalb unserer eigenen Systeme wie Organisationen, Teams, Familien den Wertekontext bestimmen und so Orientierung geben. Und wir können bestimmen, was unsere eigenen Werte sind und danach streben, diese zu leben und uns ein Umfeld suchen, in dem wir eben genau diese Orientierung wiederfinden.

Die 89jährige Dame weiß, dass ihre Werte innerhalb ihrer Familie verbindlich gelebt werden. Der Handwerker hat den Job gewechselt. In seiner neuen Firma wird er Projekte leiten, kann sich weiterentwickeln und bekommt neben einem höheren Gehalt mehr Wertschätzung, Verantwortung und Anerkennung.

Jede*r kann die eigenen Werte reflektieren, danach handeln und aktiv das eigene Leben gestalten. Mit dem Handout kannst du deine eigene Werte-Hierarchie bestimmen.

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Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Eigene

Warum wir eine neue Wertelandkarte brauchen, Autor Christian Schuldt ( Zukunftsinstitut )

Übersicht der Werte nach Lebensbreichen aus "Lebensbreiche balancieren", Autorin Petra Nitschke (managerSeminare - Edition Trainingaktuell)

Definition: Werte bestimmen unser Wollen und unser Handeln

Unternehmenswerte: Orientierung geben und verbindlich handeln (auf allen Ebenen)

Die folgenden agilen Werte können eine Auswahl sein: Einfachheit, Feedback, Fokus, Kommunikation, Mut, Offenheit, Respekt, Verbindlichkeit.

Was kontraproduktiv ist:

Wie passt das jetzt mit den Werten de s Unternehmens zusammen?

Persönliche Werte sind wie ein Kompass

Den Werte-Kompass eichen

Vorgehen

Drucke dir das Handout aus. Kreuze an, welche Werte dich ansprechen und wähle dann die drei wichtigsten Werte aus. Gibt es Werte, die wichtig sind, aber nicht in der Liste enthalten sind? Dann ergänze sie.
Hinterfrage, warum diese Werte für dich wichtig sind.
Beleuchte, wie du diese Werte lebst und ob du diese Werte in einer guten Balance realisierst
Eiche gegebenenfalls deinen Kompass neu.
Richte deine Ziele und Handlungen nach deinen Werten aus und beziehe sie aktiv in deine Lebensgestaltung ein.

Beispiel

Ich möchte gesünder leben! (Gesundheit)
Ich möchte mehr Zeit für mich haben! (Freiheit, Selbstbestimmung)
Ich möchte mich besser organisieren. (Struktur)
Ich möchte mehr Zeit für meine Freunde haben. (Geborgenheit, Freundschaft)

Jede*r kann die eigenen Werte reflektieren, danach handeln und aktiv das eigene Leben gestalten. Mit dem Handout kannst du deine eigene Werte-Hierarchie bestimmen.

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Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

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Warum wir eine neue Wertelandkarte brauchen, Autor Christian Schuldt ( Zukunftsinstitut )

Übersicht der Werte nach Lebensbreichen aus "Lebensbreiche balancieren", Autorin Petra Nitschke (managerSeminare - Edition Trainingaktuell)

Definition: Werte bestimmen unser Wollen und unser Handeln

Unternehmenswerte: Orientierung geben und verbindlich handeln (auf allen Ebenen)

Die folgenden agilen Werte können eine Auswahl sein: Einfachheit, Feedback, Fokus, Kommunikation, Mut, Offenheit, Respekt, Verbindlichkeit.

Was kontraproduktiv ist:

Wie passt das jetzt mit den Werten des Unternehmens zusammen?

Persönliche Werte sind wie ein Kompass

Den Werte-Kompass eichen

Vorgehen

Drucke dir das Handout aus. Kreuze an, welche Werte dich ansprechen und wähle dann die drei wichtigsten Werte aus. Gibt es Werte, die wichtig sind, aber nicht in der Liste enthalten sind? Dann ergänze sie.
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Beispiel

Ich möchte gesünder leben! (Gesundheit)
Ich möchte mehr Zeit für mich haben! (Freiheit, Selbstbestimmung)
Ich möchte mich besser organisieren. (Struktur)
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Warum wir eine neue Wertelandkarte brauchen, Autor Christian Schuldt ( Zukunftsinstitut )

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Agile Blütephase – Wie agil sind wir bereits unterwegs?

Sun, 09 Oct 2022 13:28:56 GMT

Agile Unternehmen können sich schnell und flexibel an Veränderungen des Marktes (s. a. VUCA ) anpassen. Durch diese Fähigkeit sind sie in der Lage, immer komplexere Probleme zu lösen.

Ist ein agiles Mindset und Vorgehen in einer Organisation erreicht, wird dies als agile Blütephase bezeichnet.

Merkmale einer agilen Organisation

Die Organisation hat eine klare Vision und einen eindeutigen Zweck , welcher ihre Existenz rechtfertigt; es ist allen klar, was sie tun oder nicht tun werden.
Die Firma arbeitet fokussiert, energiegeladen und verlässlich .
Anspruchsvolle Ziele werden gesetzt und in einer abgestimmten Art und Weise gemeinsam erreicht .
Es gibt einen unternehmensweiten Fokus auf den Kunden .
Prioritäten sind klar und die Organisation weiß, was sie zu tun hat und was nicht.
Der unternehmerische Spirit ist überall existent und Kreativität sorgt für profitable Innovationen.
Die Organisationsstrukturen funktionieren gut und widerstreitende Kräfte können gut ausbalanciert werden.

Anwendung der Merkmale: Skalierung und Austausch

Um die Realität und die Entwicklungsfelder in der Organisation und im Team zu analysieren, werden die 7 Faktoren betrachtet und skaliert. Beobachtungen, wo genau und wie genau die Faktoren umgesetzt werden, dienen einem hilfreichen Austausch. So verstehen die Beteiligten, welchen Weg sie bereits gegangen sind und welchen sie noch vor sich haben.

Die agile Blütephase ist ein Fundament für eine lernende Organisation, damit die Anpassung an komplexen Veränderungen schneller gelingen kann.

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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

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"Agile Unternehmen: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern" Autor: Valentin Nowotny (Verlag BusinessVillage GmbH)

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Merkmale einer agilen Organisation

Die Organisation hat eine klare Vision und einen eindeutigen Zweck , welcher ihre Existenz rechtfertigt; es ist allen klar, was sie tun oder nicht tun werden.
Die Firma arbeitet fokussiert, energiegeladen und verlässlich .
Anspruchsvolle Ziele werden gesetzt und in einer abgestimmten Art und Weise gemeinsam erreicht .
Es gibt einen unternehmensweiten Fokus auf den Kunden .
Prioritäten sind klar und die Organisation weiß, was sie zu tun hat und was nicht.
Der unternehmerische Spirit ist überall existent und Kreativität sorgt für profitable Innovationen.
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Taylorwanne

Workshops zur Ausweitung eines agilen Mindsets und für eine zukunftsorientierte Führung

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Merkmale einer agilen Organisation

Die Organisation hat eine klare Vision und einen eindeutigen Zweck , welcher ihre Existenz rechtfertigt; es ist allen klar, was sie tun oder nicht tun werden.
Die Firma arbeitet fokussiert, energiegeladen und verlässlich .
Anspruchsvolle Ziele werden gesetzt und in einer abgestimmten Art und Weise gemeinsam erreicht .
Es gibt einen unternehmensweiten Fokus auf den Kunden .
Prioritäten sind klar und die Organisation weiß, was sie zu tun hat und was nicht.
Der unternehmerische Spirit ist überall existent und Kreativität sorgt für profitable Innovationen.
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Blueboard - Wie werden aus Ideen Erfolge? Freiwillige vor!

Sun, 28 Aug 2022 14:51:53 GMT

Wir kennen es aus der Praxis: In einem Workshop werden neue Lösungen entwickelt, aber die Initiative zur Übernahme der nächsten Schritte bleibt aus. Was dann folgt ist ein "mach du mal", so wird über die Mitarbeitenden hinweg die Verantwortung für die Umsetzung "angesagt". Oder die auf einem Themenparkplatz gesammelten Ideen verpuffen, weil sie nicht weiterverfolgt werden.

Das Bluebaord verbessert die Beteiligung an der Umsetzung der Ideen und erhöht damit die Wirksamkeit von Workshops.

Das Blueboard erleichtert den entscheidenden Schritt von einer Idee zur konkreten Weiterentwicklung

Ein wesentlicher Schlüssel zur Teilhabe und Umsetzung konkreter Schritte liegt in der Selbstorganisation und Eigenverantwortung. Die gemeinsame Erarbeitung von Ideen, eine engagierte (freiwillige) Verantwortungsübernahme und die Nutzung aller vorhandenen Kompetenzen kann ein Turbo für die Motivation und für die Entwicklung innovativer Lösungen sein. Hier setzt das Blueboard ein.

Das Blueboard in der Praxis: Fokus auf die persönlichen Möglichkeiten und Beiträge lenken

Tipps und Chancen in der Umsetzung

Initiativkarten tragen keine Namen – so werden „Besitztümer“ vermieden
Wer eine Initiative leiten möchte, notiert seinen Wunsch auf einer Beitragskarte
Beitragskarten werden auch genutzt für: Budget, Moderation, Koordination, ...
Die Verbindlichkeit der Beiträge soll Leichtigkeit haben
Einen angebotenen Beitrag zurückzuziehen, fällt gruppendynamisch schwer, meist findet sich jedoch Verständnis und eine andere Person für den angebotenen Beitrag (vielleicht im Tauschverfahren)
Das Blueboard kann einmalig oder über einen längeren Zeitraum genutzt werden, so wird sichergestellt, dass keine Initiative verpufft, kann aber gemeinsam verworfen werden
Die Dringlichkeit der Initiativen lässt sich feststellen, z.B. mit der Regel, dass sie verworfen werden, wenn es länger als 14 Tage keinen Fortschritt in Form von neuen Beitragskarten gibt

Weitere Chancen sind:

Engagement der Mitarbeitenden wird erhöht
Energieverteilung der Teilnehmenden wird sichtbar
Teams werden gebildet

Das Blueboard regt Teams dazu an, selbstständig neue Ideen zu testen und

konkrete Schritte zu initiieren und zu fördern. Daher: Freiwillige vor!

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Blogartikel: Lightning Decision Jam

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

"Management Y" Autoren: Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek, Lydia (Campus Verlag)

Das Bluebaord verbessert die Beteiligung an der Umsetzung der Ideen und erhöht damit die Wirksamkeit von Workshops.

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Das Blueboard in der Praxis: Fokus auf die persönlichen Möglichkeiten und Beiträge lenken

Tipps und Chancen in der Umsetzung

Initiativkarten tragen keine Namen – so werden „Besitztümer“ vermieden
Wer eine Initiative leiten möchte, notiert seinen Wunsch auf einer Beitragskarte
Beitragskarten werden auch genutzt für: Budget, Moderation, Koordination, ...
Die Verbindlichkeit der Beiträge soll Leichtigkeit haben
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Die Dringlichkeit der Initiativen lässt sich feststellen, z.B. mit der Regel, dass sie verworfen werden, wenn es länger als 14 Tage keinen Fortschritt in Form von neuen Beitragskarten gibt

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Engagement der Mitarbeitenden wird erhöht
Energieverteilung der Teilnehmenden wird sichtbar
Teams werden gebildet

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konkrete Schritte zu initiieren und zu fördern. Daher: Freiwillige vor!

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Tipps und Chancen in der Umsetzung

Initiativkarten tragen keine Namen – so werden „Besitztümer“ vermieden
Wer eine Initiative leiten möchte, notiert seinen Wunsch auf einer Beitragskarte
Beitragskarten werden auch genutzt für: Budget, Moderation, Koordination, ...
Die Verbindlichkeit der Beiträge soll Leichtigkeit haben
Einen angebotenen Beitrag zurückzuziehen, fällt gruppendynamisch schwer, meist findet sich jedoch Verständnis und eine andere Person für den angebotenen Beitrag (vielleicht im Tauschverfahren)
Das Blueboard kann einmalig oder über einen längeren Zeitraum genutzt werden, so wird sichergestellt, dass keine Initiative verpufft, kann aber gemeinsam verworfen werden
Die Dringlichkeit der Initiativen lässt sich feststellen, z.B. mit der Regel, dass sie verworfen werden, wenn es länger als 14 Tage keinen Fortschritt in Form von neuen Beitragskarten gibt

Weitere Chancen sind:

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Energieverteilung der Teilnehmenden wird sichtbar
Teams werden gebildet

Das Blueboard regt Teams dazu an, selbstständig neue Ideen zu testen und

konkrete Schritte zu initiieren und zu fördern. Daher: Freiwillige vor!

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Hybrid erfolgreich arbeiten mit einer Team-Charta

Sun, 12 Jun 2022 16:18:04 GMT

Wenn virtuelles Arbeiten zum Alltag wird, führt dies auch dazu, dass wir lernen müssen, in hybriden Kontexten besser zusammenzuarbeiten. Ein Workshop zur gemeinsamen Entwicklung einer Charta, die die systemischen Zusammenhänge verdeutlicht und den Blick füreinander öffnet, kann dabei helfen.

Beim hybriden Arbeiten wirken die Menschen gleichzeitig sowohl virtuell als auch im Präsenzmodus miteinander. Die technischen Voraussetzungen werden in den Unternehmen weiter vorangetrieben und entsprechende Betriebsvereinbarungen zum Thema beschlossen.

Was einerseits enorme Vorteile nicht nur für die Mitarbeitenden birgt, beinhaltet gleichzeitig auch Konfliktpotenzial und wirft eine Reihe von Fragen auf.

Wie können wir trotz der hybriden Arbeitsweisen auch in Zukunft ein gutes Zusammengehörigkeitsgefühl erhalten? (Wir-Gefühl)
Wie schaffen wir hybrid eine gute Basis für Meetings, Wissens- und Informationsaustausch , Inspiration und gegenseitige Unterstützung? (Kommunikation)
Wie organisieren wir uns, um auch hybrid unsere Effizienz und Effektivitä t zu sichern? (Arbeitsorganisation)

Um die unterschiedlichen Bedürfnisse von Teammitgliedern anzunehmen, teamspezifische Ideen zu entwickeln und gemeinsam getragene Lösungen zu verabschieden werden diese Fragen in einem gemeinsamen Workshop erörtert mit dem Ziel eine Teamcharta für hybride Zusammenarbeit zu erstellen.

Ablauf

Was bedeutet eigentlich synchrone und asynchrone Kommunikationskanäle?

Synchrone Kanäle

Wir interagieren in Echzeit. Zu den synchronen Formaten gehören: Face-to-Face-Meetings, Telefongespräche, Videokonferenzen

Asynchrone Kanäle

Interaktionen erfolgen zeitversetzt: Zu den asynchronen Formaten gehören: Mails, Foren und Chats, aufgezeichnete Videobotschaften

Für welche Kanäle wollen wir uns für welche Interaktionen entscheiden? Wie sind die Regeln dazu?

Synchron oder asynchron - das ist die Frage. Und wann kann ich nun die Anfrage beantworten, wann ICH es möchte?

Nichts nervt mehr, als wenn eine EMail geschickt wird und telefonisch direkt nach dem Bearbeitungsstand gefragt wird: "Ich habe dir gerade eine Mail geschickt..." Wenn ich mich dann noch in einer Konzentrationsaufgabe oder Deep-Work-Phase befinde, nervt das umso mehr und irgendwann läuft das Fass über.

Asynchrone Kommunikation sollte immer mit der Haltung erfolgen, dass sich der/die Empfänger*in mit der Antwort Zeit lassen kann. Wer direkt ein Feedback benötigt, wählt besser einen synchronen Medienkanal. Die synchrone Kommunikationszeit sollte dann auch wertvoll verbracht werden. Für den sozialen Austausch

Die synchrone Zeit ist wertvoll und sollte gut vorbereitet genutzt werden. Damit wir nicht zu Zeitdieben anderer werden (jede*r will schließlich einen guten Job machen), ist die Vorbereitung das A und O.

Mit bester Vorbereitung in Meetings nicht zum Zeitdieb anderer werden

In der Teamcharta können Regeln festgelegt werden, wie ein produktives Meeting gelingen kann:

Wie lange dürfen unsere Online-Meetings sein?
Jedem ist das Ziel des Meetings bekannt
Die Agenda wird vorab geschickt mit möglichst konkreten Fragen, zu denen sich alle Gedanken machen (Wie viele Tage vorher?)
Ebenfalls werden alle Unterlagen, Informationen und die Präsentation (Entwurf) geschickt, die vor dem Meeting gelesen werden (Wann werden die Unterlagen vorher verschickt?)
Eventuell eine Einlesezeit einplanen (10 Minuten?)
Festlegen (konsequent), wie mit Personen agiert wird, die sich nicht vorbereitet haben (sie müssen das Meeting verlassen oder können bei bestimmten Fragen nicht abstimmen)
Die Unterlagen werden dokumentiert, so dass diese im Nachgang gelesen werden können (Wo genau? Wie wird weiterverfahren bei offenen Fragen/Punkten?)

Lasst uns darüber sprechen und festlegen, wie wir hybrid so arbeiten, dass alle zufrieden sind - die Dientleister und Kunden, das Unternehmen, die Teams und jede*r Einzelne.

Vielleicht auch interessant...

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

„Charta für hybride Zusammenarbeit“ Autorin: Anna Dollinger, Training aktuell, Mai 2022

„Hybrid Future - Präferenzen und Tendenzen" Autor: Sebastian Pfügler, managerSeminare, Heft 287, Februar 2022

Was einerseits enorme Vorteile nicht nur für die Mitarbeitenden birgt, beinhaltet gleichzeitig auch Konfliktpotenzial und wirft eine Reihe von Fragen auf.

Wie können wir trotz der hybriden Arbeitsweisen auch in Zukunft ein gutes Zusammengehörigkeitsgefühl erhalten? (Wir-Gefühl)
Wie schaffen wir hybrid eine gute Basis für Meetings, Wissens- und Informationsaustausch , Inspiration und gegenseitige Unterstützung? (Kommunikation)
Wie organisieren wir uns, um auch hybrid unsere Effizienz und Effektivitä t zu sichern? (Arbeitsorganisation)

Ablauf

Was bedeutet eigentlich synchrone und asynchrone Kommunikationskanäle?

Synchrone Kanäle

Wir interagieren in Echzeit. Zu den synchronen Formaten gehören: Face-to-Face-Meetings, Telefongespräche, Videokonferenzen

Asynchrone Kanäle

Interaktionen erfolgen zeitversetzt: Zu den asynchronen Formaten gehören: Mails, Foren und Chats, aufgezeichnete Videobotschaften

Für welche Kanäle wollen wir uns für welche Interaktionen entscheiden? Wie sind die Regeln dazu?

Synchron oder asynchron - das ist die Frage. Und wann kann ich nun die Anfrage beantworten, wann ICH es möchte?

Mit bester Vorbereitung in Meetings nicht zum Zeitdieb anderer werden

In der Teamcharta können Regeln festgelegt werden, wie ein produktives Meeting gelingen kann:

Wie lange dürfen unsere Online-Meetings sein?
Jedem ist das Ziel des Meetings bekannt
Die Agenda wird vorab geschickt mit möglichst konkreten Fragen, zu denen sich alle Gedanken machen (Wie viele Tage vorher?)
Ebenfalls werden alle Unterlagen, Informationen und die Präsentation (Entwurf) geschickt, die vor dem Meeting gelesen werden (Wann werden die Unterlagen vorher verschickt?)
Eventuell eine Einlesezeit einplanen (10 Minuten?)
Festlegen (konsequent), wie mit Personen agiert wird, die sich nicht vorbereitet haben (sie müssen das Meeting verlassen oder können bei bestimmten Fragen nicht abstimmen)
Die Unterlagen werden dokumentiert, so dass diese im Nachgang gelesen werden können (Wo genau? Wie wird weiterverfahren bei offenen Fragen/Punkten?)

Lasst uns darüber sprechen und festlegen, wie wir hybrid so arbeiten, dass alle zufrieden sind - die Dientleister und Kunden, das Unternehmen, die Teams und jede*r Einzelne.

Vielleicht auch interessant...

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

„Charta für hybride Zusammenarbeit“ Autorin: Anna Dollinger, Training aktuell, Mai 2022

„Hybrid Future - Präferenzen und Tendenzen" Autor: Sebastian Pfügler, managerSeminare, Heft 287, Februar 2022

Was einerseits enorme Vorteile nicht nur für die Mitarbeitenden birgt, beinhaltet gleichzeitig auch Konfliktpotenzial und wirft eine Reihe von Fragen auf.

Wie können wir trotz der hybriden Arbeitsweisen auch in Zukunft ein gutes Zusammengehörigkeitsgefühl erhalten? (Wir-Gefühl)
Wie schaffen wir hybrid eine gute Basis für Meetings, Wissens- und Informationsaustausch , Inspiration und gegenseitige Unterstützung? (Kommunikation)
Wie organisieren wir uns, um auch hybrid unsere Effizienz und Effektivitä t zu sichern? (Arbeitsorganisation)

Ablauf

Was bedeutet eigentlich synchrone und asynchrone Kommunikationskanäle?

Synchrone Kanäle

Wir interagieren in Echzeit. Zu den synchronen Formaten gehören: Face-to-Face-Meetings, Telefongespräche, Videokonferenzen

Asynchrone Kanäle

Interaktionen erfolgen zeitversetzt: Zu den asynchronen Formaten gehören: Mails, Foren und Chats, aufgezeichnete Videobotschaften

Für welche Kanäle wollen wir uns für welche Interaktionen entscheiden? Wie sind die Regeln dazu?

Synchron oder asynchron - das ist die Frage. Und wann kann ich nun die Anfrage beantworten, wann ICH es möchte?

Mit bester Vorbereitung in Meetings nicht zum Zeitdieb anderer werden

In der Teamcharta können Regeln festgelegt werden, wie ein produktives Meeting gelingen kann:

Wie lange dürfen unsere Online-Meetings sein?
Jedem ist das Ziel des Meetings bekannt
Die Agenda wird vorab geschickt mit möglichst konkreten Fragen, zu denen sich alle Gedanken machen (Wie viele Tage vorher?)
Ebenfalls werden alle Unterlagen, Informationen und die Präsentation (Entwurf) geschickt, die vor dem Meeting gelesen werden (Wann werden die Unterlagen vorher verschickt?)
Eventuell eine Einlesezeit einplanen (10 Minuten?)
Festlegen (konsequent), wie mit Personen agiert wird, die sich nicht vorbereitet haben (sie müssen das Meeting verlassen oder können bei bestimmten Fragen nicht abstimmen)
Die Unterlagen werden dokumentiert, so dass diese im Nachgang gelesen werden können (Wo genau? Wie wird weiterverfahren bei offenen Fragen/Punkten?)

Lasst uns darüber sprechen und festlegen, wie wir hybrid so arbeiten, dass alle zufrieden sind - die Dientleister und Kunden, das Unternehmen, die Teams und jede*r Einzelne.

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Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

„Charta für hybride Zusammenarbeit“ Autorin: Anna Dollinger, Training aktuell, Mai 2022

„Hybrid Future - Präferenzen und Tendenzen" Autor: Sebastian Pfügler, managerSeminare, Heft 287, Februar 2022

Hybrides Arbeiten mit Kollaborationssprints

Sun, 29 May 2022 13:47:52 GMT

Laut einer Umfrage des Beratungsunternehmens Ernst & Young unter 1.000 Büroarbeitskräften im deutschsprachigen Raum, möchten vier von fünf Befragte künftig am liebsten zumindest phasenweise im Homeoffice arbeiten. Und ob wir bei uns selbst oder im Bekannten- und Freundeskreis schauen, viele wünschen sich postpandemisch hybride Arbeitszeitmodelle. Die Vorteile liegen auf der Hand: Zeitersparnis durch wegfallende Anfahrtswege, weniger Ablenkung und damit konzentriertes Arbeiten, bessere Work-Life-Family-Balance. Will eine Organisation im War for Talents mitspielen, wird sie sich damit beschäftigen, wie ein zukunftsfähiges Modell der hybriden Zusammenarbeit gestaltet und umgesetzt werden kann. Back to normal wird es nicht geben. Hybrides Arbeiten oder mobiles Arbeiten ist das New Normal.

In vielen Unternehmen wird dies in bereits vereinbarten Betriebsvereinbarungen geregelt. Eine 60/40-Regel ist hier keine Ausnahme. Natürlich kann sich hybrides Arbeiten auch nachteilig auf die Unternehmenskultur auswirken, da das soziale Miteinander und das Lernen voneinander fehlt oder weniger ausgeprägt ist. Und gleichzeitig möchten 73 Prozent der intern befragten Mitarbeitenden bei OTTO den Campus vor Ort nutzen, für informelle Gespräche und Vernetzung oder 67 Prozent für die Durchführung von Workshops.

Wie können die vielen Erwartungen im New Normal gemanagt werden? Wie kann dem Auseinanderdriften des Zusammenhalts entgegengewirkt werden? Wie kann die Performance und Motivation sichergestellt werden? Wie kann eine Kultur gefördert werden, so dass eine permanente positive Wechselwirkung von Vertrauen, Zusammenhalt und den täglichen Aufgaben entsteht?

Eine hybride Kultur entwickeln mit Kollaborationssprints

Bei OTTO in Hamburg sollen keine festen Anwesenheitstage verordnet werden, auch um auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen zu können. Die Teams orientieren sich an dem "Activity Based Working"-Ansatz: jede Tätigkeit soll dort ausgeübt werden, wo sie für die Mitarbeitenden am besten funktioniert.

Diese weitreichende Vertrauensdimension wird unter anderem durch das "Future Work Team" begleitet, das eine Methodik zur Koordination des hybriden Arbeitens entwickelt hat - den Kollaborationssprints.

Ablauf eines Kollaborationssprints

Begleitung der Kollaborationssprints mit Daily & Co.

Um den Zusammenhalt zu fördern, Performance und Motivation sicherzustellen, Wissen zu teilen und sich auf dem Laufenden zu halten, sollten aus unserer Sicht folgende Formate die Sprints begleiten:

Mit geregelten Kollaborationssprints besser ins NEW NORMAL.

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Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Eigene

„Hybrid Working Cultur - Schlau verbunden“ Autorin: Andrea Bittelmeyer, managerSeminare, Heft 290, Mai 2022

„Hybrid Future - Präferenzen und Tendenzen" Autorin: Sylvia Jumpertz, managerSeminare, Heft 282, September 2021

Eine hybride Kultur entwickeln mit Kollaborationssprints

Ablauf eines Kollaborationssprints

Workshop (1)

Immer wenn Teams neu gebildet werden, und bei bestehenden Teams kommen die Mitglieder zu einem moderierten Workshop zusammen. Gemeinsam wird festgelegt: Wann arbeitet wer von uns wo? Dabei werden die folgenden Themen in Einklang gebracht, über die sich jede und jeder vorab Gedanken gemacht hat:

Was sind Art und Umfang der individuellen Tätigkeit?
Welches ist der passende Ort zur Erfüllung der jeweiligen Tätigkeit?
Wo gibt es Schnittstellen sowie übergeordnete gemeinsame Interessen?
Welche Regeln für Erreichbarkeit stellen wir auf?

Mit diesem Vorgehen entscheiden die Teams gemeinsam, wer zu welchen Zeiten mobil oder im Büro arbeitet und wie sie erreichbar sind.

Mehr darüber hier: FLOW & Performance - Ein passendes Umfeld für die 3-K-Aufgaben finden

Sprint (2)

Nach der gemeinsam getroffenen Verabredung über die Büro- und Mobil-Arbeitseinsätze startet der Sprint von drei Monaten, in welchem alle in der vereinbarten Form kollaborieren.

Retrospektive (3)

Nach den drei Monaten wird eine Retrospektive durchgeführt. Die Mitglieder treffen neue Vereinbarungen für die nächsten drei Monate. Dadurch wird das Verständnis füreinander gefördert sowie das Teamgefühl. Denn in den neuen Vereinbarungen werden immer auch private Interessen integriert.

Mehr über eine Retrospektive, zum Beispiel mit dem Seestern

Begleitung der Kollaborationssprints mit Daily & Co.

Um den Zusammenhalt zu fördern, Performance und Motivation sicherzustellen, Wissen zu teilen und sich auf dem Laufenden zu halten, sollten aus unserer Sicht folgende Formate die Sprints begleiten:

J edes Teammitglied sagt mit Hilfe des Taskboards (falls vorhanden), was es seit dem letzten Daily Scrum erreicht hat, was es bis zum nächsten Daily Scrum erreichen möchte, und was dabei im Weg steht. Dabei werden diese Fragen beantwortet:

Was ich gestern erledigt habe...
Was ich heute erreichen werde...
Wo ich Schwierigkeiten habe...

Manchmal kann als Check-In nac h dem Wochenende auch noch eine weitere Frage hinzugefügt werden, zum Beispiel "Warum die Woche für mich spitze wird..." oder "Worauf ich mich heute besonders freue..."

Mehr über ein Daily...

Zwei Fragen stehen im Vordergrund:

Was kann in der kommenden Woche entwickelt/erledigt werden?
Wie wird die Arbeit in der kommenden Woche erledigt?

Tipp:

Besser über Ziele führen, anstatt kleinteilig Prozesse vorzugeben. So wird den Teammitgliedern die Freiheit eingeräumt gemeinsam Wege zum Ziel zu entwickeln.

Dauer maximal zwei Stunden.

Was hilft: Arbeitsaufwand besser einschätzen mit Planning Poker...

Was hilft: WEEKLY End - Mal Zeit nehmen zum Feiern der Erfolge...

Mit geregelten Kollaborationssprints besser ins NEW NORMAL.

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Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Eigene

„Hybrid Working Cultur - Schlau verbunden“ Autorin: Andrea Bittelmeyer, managerSeminare, Heft 290, Mai 2022

„Hybrid Future - Präferenzen und Tendenzen" Autorin: Sylvia Jumpertz, managerSeminare, Heft 282, September 2021

Eine hybride Kultur entwickeln mit Kollaborationssprints

Ablauf eines Kollaborationssprints

Begleitung der Kollaborationssprints mit Daily & Co.

Um den Zusammenhalt zu fördern, Performance und Motivation sicherzustellen, Wissen zu teilen und sich auf dem Laufenden zu halten, sollten aus unserer Sicht folgende Formate die Sprints begleiten:

Mit geregelten Kollaborationssprints besser ins NEW NORMAL.

Vielleicht auch interessant...

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

Eigene

„Hybrid Working Cultur - Schlau verbunden“ Autorin: Andrea Bittelmeyer, managerSeminare, Heft 290, Mai 2022

„Hybrid Future - Präferenzen und Tendenzen" Autorin: Sylvia Jumpertz, managerSeminare, Heft 282, September 2021

Frühjahrsputz fürs Aufgabenportfolio des Teams

Fri, 15 Apr 2022 12:52:34 GMT

Mit einem Frühjahrsputz gemeinsam das Aufgabenportfolio des Teams entschlacken

Sind bei euch in den Teams auch sehr viele Aufgaben spätestens seit Anfang des Jahres hinzugekommen? Gibt es schon Überlastung im Team? Meine Trainings „Effiziente Selbstorganisation im Homeoffice“ sind ausgebucht. Frage ich die Teilnehmenden nach ihren Zielen für den Workshop, wird oft genannt, dass sie sich noch besser strukturieren oder schneller werden möchten. Aber was, wenn dies auch mit einer Anwendung verschiedener (Online-) Tools oder verbesserter Kommunikation nicht mehr gelingt? Dann kann nur ein Frühjahrsputz helfen.

Frühjahrsputz im Team – Von der Bestandsaufnahme zum Outsourcing

Studien belegen, dass sich ein guter Teil der Teams in den Unternehmen in der Nähe der Belastungsgrenze bewegen. Welche Auswirkungen dies in der aktuellen Lebens- und Arbeitssituation bedeutet, wenn Unvorhergesehenes dazu kommt oder ein Teammitglied krankheitsbedingt ausfällt liegt auf der Hand. Wie können wir nun in einem Frühjahrsputz agieren?

1. Bestandsaufnahme der Aufgaben im Team

Zugegeben ist eine komplette Bestandsaufnahme von Aufgaben eine aufwendige und gleichzeitig notwendige Grundlage. Hier kann jedes Teammitglied vor dem Teammeeting über einen festgelegten Zeitraum, zum Beispiel auf einem digitalen Whiteboard oder im Planner die Aufgaben notieren. Nun ist das Aufgabenportfolio des Teams entstanden.

2. Identifizieren von (fast) sinnfreien Aufgaben

Welche Aufgaben haben wir, die aus der Historie noch von uns erledigt werden, obwohl sie eigentlich gar keinen Sinn mehr machen? Oder gibt es Schnittstellen, welche diese Aufgaben viel besser erledigen können, da sie die Expertise haben?

3. Bewertung und Zuordnung der Aufgaben mit der Eisenhower-Matrix

Die gute alte Eisenhower-Matrix oder ABCD-Analyse, ist ein bekannter und alter Hut. Gleichzeitig eben auch wirksam.

Aus der Zuordnung der Aufgaben in die vier Quadranten ergeben sich idealtypische Handlungsempfehlungen. Die differenzierte Betrachtung und Diskussion, ob bestimmte Aufgaben tatsächlich sofort erledigt werden müssen, gibt bereits nachhaltige Erkenntnisse (meist sind es weniger Aufgaben, als man denkt). Hier kann die Frage gestellt werden, aus welchen Perspektiven Markt (Kunden, Dienstleister etc.), Organisation (Unternehmen), Anderer (Team) ist diese Aufgabe so wichtig und dringlich, dass sie sofort erledigt werden muss?

Zeitkritische Aufgaben mit einer geringen Wichtigkeit können delegiert beziehungsweise outgesourct werden. Entweder werden sie in ein anderes Team (internes Outsourcing) gegeben oder an einen externen Dienstleister (externes Outsourcing), dies könnte die Pflege des Internetauftritts sein.

4. Ausführliches Briefing im Outsourcing

Das Briefing, also die Übertragung der Aufgabe mit allen notwendigen Informationen ist die wichtigste Vorarbeit, damit die Übergabe exzellent gelingt. Der dazugehörige Kontext könnte sein: Was ist genau der Zweck der Aufgabe? In welchen größeren Prozess ist sie eingebunden? Welche Anschlussprozesse gibt es? Welche wechselseitigen Abhängigkeiten? Wer ist noch involviert? Es gilt somit ein umfassendes Bild zu erstellen.

Desweitern empfiehlt sich eine Übergangsphase in enger Verzahnung festzulegen, damit später eine tatsächliche Arbeitsentlastung gewährleistet ist.

5. Eskalation auf die nächste Ebene, statt das Team ans Limit zu führen

„Wir schaffen unsere Arbeit nicht mehr, auch weil Ressourcen und Personal reduziert wurden und wir durch viele wechselnde Rahmenbedingungen, Ausfälle und unvorhergesehenen Aufgaben jetzt am Limit sind.“ Ein Satz, den du dir nicht vorstellen kannst mit deinem Chef oder deiner Chefin zu teilen? Oder Erfolge und (Projekt-) Fortschritte werden vorgetäuscht? Das kommt häufiger vor als wir denken. Dann könnte es sein, dass wir Angst vor Gesichtsverlust oder einen ausgeprägten „Sei stark-Antreiber“ haben. Aber ist das berechtigte und rechtzeitige Einfordern von Hilfe nicht vielmehr ein Zeichen von Reife und Verantwortungsbewusstsein? Wenn wir im Privaten um Hilfe fragen, oder gefragt werden, erleben wir, dass dies die Verbundenheit zu einer Person fördert. Warum sollte das im Job anders sein?

Wenn dies noch nicht überzeugt, dann kannst du dir die Frage stellen: Was passiert, wenn nichts passiert aus den Perspektiven…

Organisation : Fehler entstehen, Kundenunzufriedenheit u.v.m.
Team : Demotivation, Zynismus, schlechte Stimmung u.v.m.
Person : Überlastung, Krankheit, (Innere) Kündigung u.v.m.

Das wollen wir doch alles eben nicht!

Ein Tipp: Sei dir mit deinem Team einig, dass es aufgrund der (befürchteten) Überforderung so nicht weitergehen kann, und auch niemand eine Idee hat, wie sich dies aus eigener Kraft ändern lässt. Damit stellst du sicher, dass die nächsthöhere Führungskraft eindeutige Signale hinsichtlich der Arbeitsbelastung aus dem Team erhält.

Es geht eben nicht, um eine Erhöhung der Taktung, noch mehr Struktur oder womöglich die Verlängerung der Arbeitszeit. Es geht darum von Zeit zu Zeit Sinnfreies zu eliminieren und für das Team Hilfe einzufordern.

Wirf mit deinem Team regelmäßig über Bord, was nicht wirklich, wirklich wichtig ist und sorge dafür, dass wertvolle Ressourcen für nicht wertschöpfende Aufgaben nicht verschwendet werden.

6. Ein weiterer Schritt im Umgang mit dem Aufgabenportfolio des Teams: „Wenn wir mal dabei sind – Was sind deine drei am meisten und am wenigsten geliebten Aufgaben?“

Diese Frage kannst du allen Teammitgliedern stellen und sie bitten, bereits bei der oben genannten Bestandsaufnahme zu reflektieren, welche dieser Aufgaben sie besonders gern erledigen und welche eher nicht.

Nach dem das Aufgabenportfolio insgesamt beleuchtet, priorisiert und bearbeitet wurde, geht es jetzt darum die Aufgaben bestmöglich umzuverteilen. Das Team verteilt nun untereinander die Aufgaben nach ihren Stärken und Neigungen, also überlegen sich, welche der Aufgaben mehr im eigenen Stärkenbereich liegen. Wenn Menschen diese Freiheit haben, werden sie auch bereit sein, Aufgaben zu übernehmen, die im Portfolio des Teams liegen und sich eher nicht im eigenen Stärkenbereich befinden.

Warum sollten wir Aufgaben nach Stärken und Neigungen umverteilen?

Forschungsbefunde zur Leistungsentwicklung von Mitarbeitenden zeigen, dass die Leistung um 36,4 % steigt, wenn die Führungskraft die Leistungsstärken der Mitarbeitenden betont. Werden die Leistungsschwächen betont, sinkt die Leistung um 26,8 %. Einhergehend führt eine Übereinstimmung der Arbeitstätigkeit und -umgebung mit den sogenannten persönlichen Signaturstärken zur Zufriedenheit mit der Arbeit (Spaß und Vergnügen, Engagement und Aktivität, Sinn) und einer beruflichen Optimierung (s. unten).

Quelle: DGPP Deutsche Gesellschaft für Positive Psychologie (Jungo, D., Ruch, W. & Zihlmann R. (2011), Das VIA IS ("Values in Action Inventory of Strengths "), ein Instrument zur Erfassung von Charakterstärken. Informationen und Interpretationshilfen für die Berufs --, Studien und Laufbahnberatung (2. Auflage). Bern, Schweiz: SDBB Verlag.

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Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:
„Synergetische Teamführung: Teams methodisch entlasten“ Autoren: Nele Graf und Andre M. Schmutte, managerSeminare, Heft 286, Januar 2022
„Positive Leadership – Arbeit. Neu. Denken.“ Prof. Dr. Judith Mangelsdorf, VTT 2022

Mit einem Frühjahrsputz gemeinsam das Aufgabenportfolio des Teams entschlacken

Frühjahrsputz im Team – Von der Bestandsaufnahme zum Outsourcing

1. Bestandsaufnahme der Aufgaben im Team

2. Identifizieren von (fast) sinnfreien Aufgaben

3. Bewertung und Zuordnung der Aufgaben mit der Eisenhower-Matrix

Die gute alte Eisenhower-Matrix oder ABCD-Analyse, ist ein bekannter und alter Hut. Gleichzeitig eben auch wirksam.

A us der Zuordnung der Aufgaben in die vier Quadranten ergeben sich idealtypische Handlungsempfehlungen. Die differenzierte Betrachtung und Diskussion, ob bestimmte Aufgaben tatsächlich sofort erledigt werden müssen, gibt bereits nachhaltige Erkenntnisse (meist sind es weniger Aufgaben, als man denkt). Hier kann die Frage gestellt werden, aus welchen Perspektiven Markt (Kunden, Dienstleister etc.), Organisation (Unternehmen), Anderer (Team) ist diese Aufgabe so wichtig und dringlich, dass sie sofort erledigt werden muss?

4. Ausführliches Briefing im Outsourcing

Desweitern empfiehlt sich eine Übergangsphase in enger Verzahnung festzulegen, damit später eine tatsächliche Arbeitsentlastung gewährleistet ist.

5. Eskalation auf die nächste Ebene, statt das Team ans Limit zu führen

Wenn dies noch nicht überzeugt, dann kannst du dir die Frage stellen: Was passiert, wenn nichts passiert aus den Perspektiven…

Organisation : Fehler entstehen, Kundenunzufriedenheit u.v.m.
Team : Demotivation, Zynismus, schlechte Stimmung u.v.m.
Person : Überlastung, Krankheit, (Innere) Kündigung u.v.m.

Das wollen wir doch alles eben nicht!

Wirf mit deinem Team regelmäßig über Bord, was nicht wirklich, wirklich wichtig ist und sorge dafür, dass wertvolle Ressourcen für nicht wertschöpfende Aufgaben nicht verschwendet werden.

6. Ein weiterer Schritt im Umgang mit dem Aufgabenportfolio des Teams: „Wenn wir mal dabei sind – Was sind deine drei am meisten und am wenigsten geliebten Aufgaben?“

Warum sollten wir Aufgaben nach Stärken und Neigungen umverteilen?

Vielleicht auch interessant...

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset? Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Mit einem Frühjahrsputz gemeinsam das Aufgabenportfolio des Teams entschlacken

Frühjahrsputz im Team – Von der Bestandsaufnahme zum Outsourcing

1. Bestandsaufnahme der Aufgaben im Team

2. Identifizieren von (fast) sinnfreien Aufgaben

3. Bewertung und Zuordnung der Aufgaben mit der Eisenhower-Matrix

Die gute alte Eisenhower-Matrix oder ABCD-Analyse, ist ein bekannter und alter Hut. Gleichzeitig eben auch wirksam.

4. Ausführliches Briefing im Outsourcing

Desweitern empfiehlt sich eine Übergangsphase in enger Verzahnung festzulegen, damit später eine tatsächliche Arbeitsentlastung gewährleistet ist.

5. Eskalation auf die nächste Ebene, statt das Team ans Limit zu führen

Wenn dies noch nicht überzeugt, dann kannst du dir die Frage stellen: Was passiert, wenn nichts passiert aus den Perspektiven…

Organisation : Fehler entstehen, Kundenunzufriedenheit u.v.m.
Team : Demotivation, Zynismus, schlechte Stimmung u.v.m.
Person : Überlastung, Krankheit, (Innere) Kündigung u.v.m.

Das wollen wir doch alles eben nicht!

Wirf mit deinem Team regelmäßig über Bord, was nicht wirklich, wirklich wichtig ist und sorge dafür, dass wertvolle Ressourcen für nicht wertschöpfende Aufgaben nicht verschwendet werden.

6. Ein weiterer Schritt im Umgang mit dem Aufgabenportfolio des Teams: „Wenn wir mal dabei sind – Was sind deine drei am meisten und am wenigsten geliebten Aufgaben?“

Warum sollten wir Aufgaben nach Stärken und Neigungen umverteilen?

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Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

DNA-Analyse fürs Team - Regeln auf der Spur

Sun, 10 Apr 2022 15:22:06 GMT

Jedes Team hat seine Regeln, ob klar definiert oder unausgesprochen. Dies ist auch abhängig von der Kultur des Unternehmens oder innerhalb eines Teams. In jedem Ökosystem gibt es unbewusst getroffenen Übereinkünfte, die unser Miteinander regeln. Oder eben auch festgeschriebene - es handelt sich dann um Verträge für die Zusammenarbeit.

Jede Person, die aus einer anderen Unternehmenskultur kommt, wird sich dieser neuen Kultur anpassen müssen. Eine Herausforderung, an denen neue Mitarbeitende an ihre Grenzen kommen, denn oft können diese unausgesprochenen Übereinkünfte nicht benannt werden und sind nur am Verhalten anderer erkennbar und mit Erwartungen verknüpft. Und manche Regeln, die es in Teams gibt, scheinen nicht mehr passfähig zu sein, vor allem, wenn wir in wechselnden Rahmenbedingungen agiler miteinander arbeiten. Dann können Prinzipien Regeln ablösen. Ein Teamworkshop unterstützt von einer externen Moderation kann Transparenz in die Teamkultur bringen und hilft eine gemeinsame Team-DNA zu entwickeln.

Von Zeit zu Zeit die (unausgesprochenen) Regeln überprüfen

1. Schritt: Welche klar definierten Regeln haben wir?

Jede Person notiert auf Post It´s oder auf dem digitalen Whiteboard die offensichtlichen im Team vereinbarten Regeln. Dies kann in Einzelarbeit oder in kleinen Gruppen erfolgen.

2. Schritt: Welche unausgesprochenen Regeln gibt es?

Hilfreiche Fragen können sein:

Was sind typische Verhaltensweisen, die wir bei uns und im Unternehmen beobachten können?
Wo entdecken wir immer wiederkehrende Verhaltensmuster?
Welche ungeschriebenen Regeln könnten hinter diesen Verhaltensmustern stehen, die einer möglichen Kulturveränderung im Wege stehen?

Aus meiner Praxis im Konzern kenne ich noch zu gut, dass es bei einer Präsentation eine klare Sitzordnung für die Entscheidungsträger*innen und Vorstände gab (Regel) und weitere Teilnehmende ihren Platz je nach hierarchischer Position in den Reihen dahinter eingenommen haben (unausgesprochene Regel).

Dieser Schritt ist nicht ohne, denn es könnte Vorbehalte geben, die eigene Wahrnehmung sichtbar zu machen. Daher kann es sinnvoll sein, diese Sammlung anonym durchzuführen. Auf jeden Fall sollte hier wertschätzend und ermutigend agiert werden, denn diese Art der Regeln hatten sicher eine verständliche Historie.

3. Schritt: Sind die Regeln und Verhaltensmuster in Bezug auf unsere aktuellen und zukünftigen Herausforderungen noch sinnvoll?

Jetzt kann im Team gemeinsam priorisiert werden. Welche Regeln sind noch bedeutsam und sollen beibehalten werden? Was kann weg?

4. Schritt: Wenn wir in die Zukunft blicken, welche Regeln* brauchen wir? Welche Prinzipien**, die die Regeln ablösen?

Nun werden alternative Verhaltensweisen gesammelt. Fragen dazu könnten sein:

Was passiert, wenn nichts passiert und wir unser Verhalten nicht ändern? Was hätte das für Auswirkungen in der Zukunft?
Wofür ist es gut, dass wir uns anders verhalten? Was ist dann besser? Was haben wir davon?

Regeln*...

...stecken konsequent einen Handlungsrahmen ab

...fordern strikte Beachtung

Beispiel: Wir erstellen von jedem Meeting ein genaues Protokoll mit den Angaben X, Y, Z.

Prinzipien**...

...stärken eine Ausrichtung

...geben Orientierung

Beispiel: Wir halten in jedem Meeting die wesentlichen Informationen fest - So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

5. Schritt: Ausarbeitung der Regeln und Prinzipien

In kleineren Gruppen werden konkrete Formulierungsvorschläge ausgearbeitet, welche anschließend dem gesamten Team präsentiert, ergänzt und von allen verabschiedet werden.

TIPP: Hat sich das Team geeinigt, können in einem kreativen Prozess die Vereinbarungen visualisiert werden (Plakat, Bild, Würfel etc.). Das gemeinsame Ergebnis wird digitalisiert und ist für jede*n sichtbar.

Vielleicht auch interessant...

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

„Systemische Interventionen - DNA-Analyse fürs Team“ Autorin: Katharina Fehse, Trainingaktuell, Januar 2022

Von Zeit zu Zeit die (unausgesprochenen) Regeln überprüfen

1. Schritt: Welche klar definierten Regeln haben wir?

Jede Person notiert auf Post It´s oder auf dem digitalen Whiteboard die offensichtlichen im Team vereinbarten Regeln. Dies kann in Einzelarbeit oder in kleinen Gruppen erfolgen.

2. Schritt: Welche unausgesprochenen Regeln gibt es?

Hilfreiche Fragen können sein:

Was sind typische Verhaltensweisen, die wir bei uns und im Unternehmen beobachten können?
Wo entdecken wir immer wiederkehrende Verhaltensmuster?
Welche ungeschriebenen Regeln könnten hinter diesen Verhaltensmustern stehen, die einer möglichen Kulturveränderung im Wege stehen?

3. Schritt: Sind die Regeln und Verhaltensmuster in Bezug auf unsere aktuellen und zukünftigen Herausforderungen noch sinnvoll?

Jetzt kann im Team gemeinsam priorisiert werden. Welche Regeln sind noch bedeutsam und sollen beibehalten werden? Was kann weg?

4. Schritt: Wenn wir in die Zukunft blicken, welche Regeln* brauchen wir? Welche Prinzipien**, die die Regeln ablösen?

Nun werden alternative Verhaltensweisen gesammelt. Fragen dazu könnten sein:

Was passiert, wenn nichts passiert und wir unser Verhalten nicht ändern? Was hätte das für Auswirkungen in der Zukunft?
Wofür ist es gut, dass wir uns anders verhalten? Was ist dann besser? Was haben wir davon?

Regeln*...

...stecken konsequent einen Handlungsrahmen ab

...fordern strikte Beachtung

Beispiel: Wir erstellen von jedem Meeting ein genaues Protokoll mit den Angaben X, Y, Z.

Prinzipien**...

...stärken eine Ausrichtung

...geben Orientierung

Beispiel: Wir halten in jedem Meeting die wesentlichen Informationen fest - So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

5. Schritt: Ausarbeitung der Regeln und Prinzipien

In kleineren Gruppen werden konkrete Formulierungsvorschläge ausgearbeitet, welche anschließend dem gesamten Team präsentiert, ergänzt und von allen verabschiedet werden.

Vielleicht auch interessant...

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset? Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

„Systemische Interventionen - DNA-Analyse fürs Team“ Autorin: Katharina Fehse, Trainingaktuell, Januar 2022

Von Zeit zu Zeit die (unausgesprochenen) Regeln überprüfen

1. Schritt: Welche klar definierten Regeln haben wir?

Jede Person notiert auf Post It´s oder auf dem digitalen Whiteboard die offensichtlichen im Team vereinbarten Regeln. Dies kann in Einzelarbeit oder in kleinen Gruppen erfolgen.

2. Schritt: Welche unausgesprochenen Regeln gibt es?

Hilfreiche Fragen können sein:

Was sind typische Verhaltensweisen, die wir bei uns und im Unternehmen beobachten können?
Wo entdecken wir immer wiederkehrende Verhaltensmuster?
Welche ungeschriebenen Regeln könnten hinter diesen Verhaltensmustern stehen, die einer möglichen Kulturveränderung im Wege stehen?

3. Schritt: Sind die Regeln und Verhaltensmuster in Bezug auf unsere aktuellen und zukünftigen Herausforderungen noch sinnvoll?

Jetzt kann im Team gemeinsam priorisiert werden. Welche Regeln sind noch bedeutsam und sollen beibehalten werden? Was kann weg?

4. Schritt: Wenn wir in die Zukunft blicken, welche Regeln* brauchen wir? Welche Prinzipien**, die die Regeln ablösen?

Nun werden alternative Verhaltensweisen gesammelt. Fragen dazu könnten sein:

Was passiert, wenn nichts passiert und wir unser Verhalten nicht ändern? Was hätte das für Auswirkungen in der Zukunft?
Wofür ist es gut, dass wir uns anders verhalten? Was ist dann besser? Was haben wir davon?

Regeln*...

...stecken konsequent einen Handlungsrahmen ab

...fordern strikte Beachtung

Beispiel: Wir erstellen von jedem Meeting ein genaues Protokoll mit den Angaben X, Y, Z.

Prinzipien**...

...stärken eine Ausrichtung

...geben Orientierung

Beispiel: Wir halten in jedem Meeting die wesentlichen Informationen fest - So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

5. Schritt: Ausarbeitung der Regeln und Prinzipien

In kleineren Gruppen werden konkrete Formulierungsvorschläge ausgearbeitet, welche anschließend dem gesamten Team präsentiert, ergänzt und von allen verabschiedet werden.

Vielleicht auch interessant...

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle:

„Systemische Interventionen - DNA-Analyse fürs Team“ Autorin: Katharina Fehse, Trainingaktuell, Januar 2022

Meetings entschlacken

Sun, 03 Apr 2022 13:38:30 GMT

Schweigen im Walde, keiner meldet sich zu Wort und die Kameras sind aus – so bezeichnete eine Teilnehmerin eines Workshops mit dem Thema „Virtual Leadership“ die aktuelle Situation in ihren Online-Meetings. Bei näherer Betrachtung hatten die Meetings eine Anzahl von ca. 26 Personen, welche sich aus zwei Abteilungen zusammensetzten und umschichtig von einem/einer Abteilungsleiter*in geführt wurden. Es sollten Aufgaben verteilt werden. Sie wünschte sich einen regeren Austausch, mehr Beteiligung und die Situation war zunehmend schwieriger. Fragten wir die anderen Kolleg*innen wurde bestätigt, dass es in der hybriden Zusammenarbeit mehr (Online-) Meetings gibt und ad hoc-Gespräche als in der Präsenzzeit. So weit und nicht neu: Der Microsoft Work Trend Index vom März 2021 zeigt auf, dass zweieinhalb so viele Meetings und eineinhalb so viele Chatnachrichten in Microsoft-Tools seit der Homeoffice-Pflicht gemessen wurden. Zwei Drittel aller Meetings waren ad hoc, also ungeplant.

Ein Meeting reiht sich an das nächste. Was können wir tun? Entschlacken!

1. Entschlacken der Teilnehmer*innenzahl

Wähle das richtige Format und die Anzahl der Teilnehmenden für die Themen. Handelt es sich um ein Arbeits- und Entscheidungsmeeting?

Hier gilt die 2-Pizza-Regel von Jeff Bezos: Lade nie mehr Teilnehmende zum Meeting ein, als du sie mit zwei Pizzen satt bekommen kannst. Empfohlen sind hier sechs bis acht Teilnehmende.

Eine Standford-Studie vor einigen Jahren kam zu dem Ergebnis, dass sieben die perfekte Zahl für ein produktives Meeting ist. Sie räumt einen Spielraum von „plus oder minus zwei“ ein. Mit der 2-Pizza-Regel liegen wir also richtig.

Frage vorher mit der Zielklärung des Meetings dein Team, wer dabei sein sollte. Schließlich möchtest du auch nicht, dass du in einem Meeting feststellst, dass dein Beitrag nicht relevant ist. Was hättest du dann alles in dieser Zeit erledigen können? Gerade, wenn Kunden*innen oder Kolleg*innen auf die Erledigung warten!

Möchtest du nur Informationen weitergeben und zusätzlich vielleicht eine Evaluierung zu den Themen erhalten? Dann können es auch mehr Teilnehmende sein. Gleichzeitig sollte die Vermittlung der Informationen spannend aufbereitet und teilnehmerorientiert sein. Eine Evaluierung kann mit Mentimeter oder Slido erfolgen.

2. Entschlacke die Anzahl der Meetings

Um unnötige Meetings zu vermeiden, hilft die Frage, was ohne sie passieren würde? Wenn die Antwort nichts Entscheidendes offenbart: streichen und später prüfen, ob der Austausch fehlt.

Eine weitere Möglichkeit ist die Methoden „Return on Time Invested“. Nach einigen Durchführungen bewerten die Teilnehmenden den Wert auf einer Skala von 1 bis 10. Meetings mit den geringsten Werten werden gestrichen.

3. Entschlacke die Dauer der Meetings

Die US-Forscher des Microsoft Human Factor Lab haben aufgezeigt, dass es für die Beteiligten eine erhebliche Belastung darstellt, dass Back-to-Back-Meetings, bei denen eine Besprechung der anderen folgt, eine erhebliche Belastung darstellen. Schon nach vier aufeinanderfolgenden Videokonferenzen nimmt die Anzahl der Stresswellen zu und die Qualität der Arbeit entsprechend ab. Die Forscher empfehlen zwischen den Meetings Pausen von mindestens zehn Minuten einzuplanen. Eine Regel könnte auch sein: Meetings beginnen 5 min nach und enden 5 min vor der vollen Stunde.

Warum machen eigentlich so viele Beteiligte ihre Kameras in Online-Meetings nicht an?

Aus der Praxis: Eine Führungskraft hatte ihre Mitarbeitenden gefragt, warum in einigen Meetings die Kamera aus ist. Die Antwort war so erstaunlich, wie verständlich: „Wir haben so viele Meetings, wenn ich nicht nebenbei arbeiten würde, schaffe ich mein Arbeitspensum nicht.“ Da muss wohl entschlackt werden.

Zu unserem Praxisbeispiel von oben...

...hat die Teilnehmerin für sich mitgenommen, die Meetings auf jeden Fall zu teilen und genau zu unterscheiden, was das Ziel und ihr Anliegen ist. Auch wird sie ihren Mitarbeitenden mitteilen, wie sie sich selbst fühlt, wenn sie in ein schwarzes Loch spricht und sich niemand zu Wort meldet. Ihr wird ein besserer Einstieg in ihre neu formierten Meetings gelingen, in dem sie am Anfang mit Spaß und einem Warming-Up in das Meeting startet, zum Beispiel mit dem Check-In-Generator .

Hier einige gesammelte und hilfreiche Hacks:

# Fokuszeit: Jeden Freitag von 11 bis 13 Uhr ist individuelle Fokuszeit

#Automatische Pausen: Meetings beginnen 5 min nach und enden 5 min vor der vollen Stunde

#Meetings 5 min früher Schluss machen: Meetings enden 5 min vor der geplanten Zeit.

#Feedback: Wir geben aktiv Feedback zu vereinbarten Zeiten

#Daily: Täglicher Teamtermin auch für Informelles

#Meeting-Rollen: Wechselnde Verantwortung durch wechselnde Moderation, Timekeeping etc.

#Check-In: Frage nach dem Befinden der Anwesenden

Vielleicht auch interessant...

Workshop Online-Meetings produktiv gestalten & Verbundenheit fördern

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:
Eigene

„Teamcharta für die Remote-Kommunikation - Sprechen Sie hybrid?“ Autor: Sebastian Pflügler, managerSeminare, Heft 287, Februar 2022

Ein Meeting reiht sich an das nächste. Was können wir tun? Entschlacken!

1. Entschlacken der Teilnehmer*innenzahl

Wähle das richtige Format und die Anzahl der Teilnehmenden für die Themen. Handelt es sich um ein Arbeits- und Entscheidungsmeeting?

Hier gilt die 2-Pizza-Regel von Jeff Bezos: Lade nie mehr Teilnehmende zum Meeting ein, als du sie mit zwei Pizzen satt bekommen kannst. Empfohlen sind hier sechs bis acht Teilnehmende.

2. Entschlacke die Anzahl der Meetings

Um unnötige Meetings zu vermeiden, hilft die Frage, was ohne sie passieren würde? Wenn die Antwort nichts Entscheidendes offenbart: streichen und später prüfen, ob der Austausch fehlt.

3. Entschlacke die Dauer der Meetings

Warum machen eigentlich so viele Beteiligte ihre Kameras in Online-Meetings nicht an?

A us der Praxis: Eine Führungskraft hatte ihre Mitarbeitenden gefragt, warum in einigen Meetings die Kamera aus ist. Die Antwort war so erstaunlich, wie verständlich: „Wir haben so viele Meetings, wenn ich nicht nebenbei arbeiten würde, schaffe ich mein Arbeitspensum nicht.“ Da muss wohl entschlackt werden.

Zu unserem Praxisbeispiel von oben...

Hier einige gesammelte und hilfreiche Hacks:

# Fokuszeit: Jeden Freitag von 11 bis 13 Uhr ist individuelle Fokuszeit

#Automatische Pausen: Meetings beginnen 5 min nach und enden 5 min vor der vollen Stunde

#Meetings 5 min früher Schluss machen: Meetings enden 5 min vor der geplanten Zeit.

#Feedback: Wir geben aktiv Feedback zu vereinbarten Zeiten

#Daily: T äglicher Teamtermin auch für Informelles

#Meeting-Rollen: Wechselnde Verantwortung durch wechselnde Moderation, Timekeeping etc.

#Check-In: Frage nach dem Befinden der Anwesenden

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Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset? Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quellen:
Eigene

„Teamcharta für die Remote-Kommunikation - Sprechen Sie hybrid?“ Autor: Sebastian Pflügler, managerSeminare, Heft 287, Februar 2022

Ein Meeting reiht sich an das nächste. Was können wir tun? Entschlacken!

1. Entschlacken der Teilnehmer*innenzahl

Wähle das richtige Format und die Anzahl der Teilnehmenden für die Themen. Handelt es sich um ein Arbeits- und Entscheidungsmeeting?

Hier gilt die 2-Pizza-Regel von Jeff Bezos: Lade nie mehr Teilnehmende zum Meeting ein, als du sie mit zwei Pizzen satt bekommen kannst. Empfohlen sind hier sechs bis acht Teilnehmende.

2. Entschlacke die Anzahl der Meetings

Um unnötige Meetings zu vermeiden, hilft die Frage, was ohne sie passieren würde? Wenn die Antwort nichts Entscheidendes offenbart: streichen und später prüfen, ob der Austausch fehlt.

3. Entschlacke die Dauer der Meetings

Warum machen eigentlich so viele Beteiligte ihre Kameras in Online-Meetings nicht an?

Zu unserem Praxisbeispiel von oben...

Hier einige gesammelte und hilfreiche Hacks:

# Fokuszeit: Jeden Freitag von 11 bis 13 Uhr ist individuelle Fokuszeit

#Automatische Pausen: Meetings beginnen 5 min nach und enden 5 min vor der vollen Stunde

#Meetings 5 min früher Schluss machen: Meetings enden 5 min vor der geplanten Zeit.

#Feedback: Wir geben aktiv Feedback zu vereinbarten Zeiten

#Daily: Täglicher Teamtermin auch für Informelles

#Meeting-Rollen: Wechselnde Verantwortung durch wechselnde Moderation, Timekeeping etc.

#Check-In: Frage nach dem Befinden der Anwesenden

Vielleicht auch interessant...

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Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

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Quellen:
Eigene

„Teamcharta für die Remote-Kommunikation - Sprechen Sie hybrid?“ Autor: Sebastian Pflügler, managerSeminare, Heft 287, Februar 2022

Was nun? Wie wir jetzt gut weiterarbeiten können.

Sun, 20 Mar 2022 11:04:45 GMT

Eigentlich war in diesem Monat mein Plan für einen Post ein anderer. Und dann? Dann kam es anders. Seit mehr als drei Wochen ist die Weltordnung auf links gedreht und auch ich wurde von meinen Emotionen durchgeschüttelt. Fassungslosigkeit, Traurigkeit, Ohnmacht und auch Wut wechselten sich ab und kamen ungeplant aus dem Nichts an die Oberfläche. Wie bei so vielen. Wie viele andere Menschen wurde ich aktiv und unterstütze verschiedene Hilfsaktionen, wie die von Moritz Baller (mehr davon hier... ), zeigte Präsenz auf verschiedenen Demonstrationen und zeige meine Haltung auf einem hier integrierten Pop-Up und in meiner E-Mail-Signatur. Gleichzeitig immer mit dem Gefühl, nicht genug zu tun. Auch wie bei vielen anderen Menschen. Dies bestätigte sich bei der Teilnahme zu dem Webinar "Draußen ist Krieg - wie können wir jetzt gut weiterarbeiten?" des Fürstenberg Instituts .

Das Fürstenberg Institut unterstützt mit modernen, vernetzen BGM-Maßnahmen, Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung, Weiterbildungs- und Coachingangeboten Menschen in Unternehmen dabei, mental gesund, zufrieden und leistungsfähig zu bleiben.

Verunsicherung in Grundwerten

Der Krieg beschäftigt uns alle, vor allem persönlich. Er löst Betroffenheit aus, die aufkommenden Emotionen können nicht verarbeitet werden. Auf was können wir uns noch verlassen? Was ist noch sicher? Wie wird unser Leben weitergehen? Wir erleben Kontrollverlust. Der Boden wird uns unter den Füssen weggerissen. Ein Gefühl der Ohnmacht und des Ausgeliefertseins wirkt sich auf unseren Alltag aus. Denn das Informationsbedürfnis mit dem Ziel gegebenenfalls schnell reagieren zu können, führt zu einer Fokussierung auf die aktuellen Ereignisse, rückt Stabilisierendes in den Hintergrund und führt zu weiterer Verunsicherung.

Reaktionen, die "normal" und menschlich sind

Ängste: was passiert weiter, welche Gefahren für uns, Sorgen
Allgemeines Unbehagen, Unwohlsein
Konzentrationsschwierigkeiten: viele oder „wirre“ Gedanken
Nicht zur Ruhe kommen, Schlafstörungen: Gedanken kreisen, Grübeln
Niedergeschlagenheit: schlecht gelaunt, traurig, gereizt
Dünnhäutigkeit
Überforderung: Gefühl, mir ist alles zu viel, „alles“ nicht einordnen können, erschöpft sein

Auf die Frage "Was löst der Krieg bei Ihnen aus?" antworteten 124 Personen in dem Webinar wie folgt:

Ideen für den Umgang in der Krise aus den Perspektiven Selbst- und Teamführung:

Womit kannst du dich selber stärken? Hier einige Ideen von mehr als 120 Befragten:

Was tut dir gut?

Heute war es mir wichtig meine Ideen und Informationen zu teilen, die Impulse für die Bewältigung unseres Alltags und in der Zusammenarbeit sein können. Der Post mit den Tools zum Thema "Frühjahrsputz" kommt in Kürze. Ich mache mich an die Arbeit. Das tut mir gut!

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Quelle: Fürstenberg Institut GmbH & eigene

Verunsicherung in Grundwerten

Reaktionen, die "normal" und menschlich sind

Ängste: was passiert weiter, welche Gefahren für uns, Sorgen
Allgemeines Unbehagen, Unwohlsein
Konzentrationsschwierigkeiten: viele oder „wirre“ Gedanken
Nicht zur Ruhe kommen, Schlafstörungen: Gedanken kreisen, Grübeln
Niedergeschlagenheit: schlecht gelaunt, traurig, gereizt
Dünnhäutigkeit
Überforderung: Gefühl, mir ist alles zu viel, „alles“ nicht einordnen können, erschöpft sein

Auf die Frage "Was löst der Krieg bei Ihnen aus?" antworteten 124 Personen in dem Webinar wie folgt:

Ideen für den Umgang in der Krise aus den Perspektiven Selbst- und Teamführung:

Womit kannst du dich selber stärken? Hier einige Ideen von mehr als 120 Befragten:

Was tut dir gut?

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Quelle: Fürstenberg Institut GmbH & eigene

Verunsicherung in Grundwerten

Reaktionen, die "normal" und menschlich sind

Ängste: was passiert weiter, welche Gefahren für uns, Sorgen
Allgemeines Unbehagen, Unwohlsein
Konzentrationsschwierigkeiten: viele oder „wirre“ Gedanken
Nicht zur Ruhe kommen, Schlafstörungen: Gedanken kreisen, Grübeln
Niedergeschlagenheit: schlecht gelaunt, traurig, gereizt
Dünnhäutigkeit
Überforderung: Gefühl, mir ist alles zu viel, „alles“ nicht einordnen können, erschöpft sein

Auf die Frage "Was löst der Krieg bei Ihnen aus?" antworteten 124 Personen in dem Webinar wie folgt:

Ideen für den Umgang in der Krise aus den Perspektiven Selbst- und Teamführung:

Womit kannst du dich selber stärken? Hier einige Ideen von mehr als 120 Befragten:

Was tut dir gut?

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Quelle: Fürstenberg Institut GmbH & eigene

2022 - Auftakt und Ausblick

Sun, 23 Jan 2022 14:18:09 GMT

Der Begriff Digitalisierung prägt uns spätestens seit 2021. Coronabedingt wurden die digitalen Möglichkeiten für eine bessere virtuelle Zusammenarbeit teilweise im Speed implementiert. Aber: reicht die Betrachtung auf die Digitalisierung losgelöst vom Menschen, der ein analoges Wesen in einer digitalen Welt ist? Das Zukunftsinstitut bringt hier den Begriff der „Konnektivität“ ins Spiel: Menschen vernetzen und die Synergie zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz herzustellen.

Vernetzen und Allianzen bilden

Unternehmen können nicht mehr als autonome Einheiten operieren, denn sie sind ein Teil eines gesamten Systems: Kunden, Dienstleister, Zulieferer – die Liste kann unendlich fortgeführt werden. Und in diesen unterschiedlichsten Ökosystemen agieren Menschen, die wiederum wechselseitig in ihren Tätigkeiten voneinander abhängig sind. So klar so gut. Das Zukunftsinstitut dazu: „Die Zukunft gehört der Allianz.“

Menschenzentrierte Digitalisierung

Die Komplexität wird sich weiter erhöhen. Wir sehen bereits jetzt, wie rasant sich die Märkte und Rahmenbedingungen verändern. Ob es in die Höhe schnellende Rohstoffpreise sind, die nicht nur die Baubranche betreffen. Oder die steigenden Energiekosten - und, und, und. Die Lösung liegt nicht ausschließlich in einer rein technologischen Perspektive auf die Digitalisierung. Wenn auf die dynamische Entwicklung in der Arbeits- und Lebenswelt reagiert werden soll, dann muss der Mensch ins Zentrum des technologischen Fortschritts gestellt werden, um Synergien zwischen Menschen und der künstlichen Intelligenz herzustellen. So wird Digitalisierung auch eine Frage der Kultur. Vor allem, wenn wir Innovationen benötigen, um der dynamischen Entwicklung auf allen Ebenen gerecht zu werden.

Kann uns das überhaupt gelingen, wenn weiterhin virtuell beziehungsweise hybrid zusammengearbeitet wird?

Dazu ein Ergebnisbericht: Virtuelle Zusammenarbeit ist keine Innovationsbremse

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO ist der Frage nachgegangen, ob die Innovationskraft sinkt, wenn die Mitarbeitenden auch in Zukunft vermehrt virtuell zusammenarbeiten. Dazu wurden 328 mittelständische und Großunternehmen in Deutschland befragt. Die Erkenntnis: Das Innovationsklima und die Innovationsleistung der befragten Unternehmen haben sich 2022 im Vergleich zum Vorjahr verbessert. (Quelle: www.managerseminare.de , Studie „Ergebnisbericht – virtuell innovativ: Zusammenarbeit und Innovationskraft am Standort Deutschland gestalten“ IAO)

New Work und „Re-humanized“

In dem Artikel „Hybrid macht es sich gemütlich“ von Susanne B. Busshart (XING: Future Workplace Trends 2022/2023: Trend 1 vom 14.01.2022) wird dies wie folgt beschrieben: „Die Menschen ziehen wieder in die Büroumfelder ein. Aber selbstverständlich ist klar, dass veränderte Menschen nicht in unveränderte Offices einziehen können. Somit werden Veränderungen noch bahnbrechender werden als bisher.“

Vordergründig wird das Zusammentreffen mit den Kollegen und Kolleginnen im Mittelpunkt der Vor-Ort-Präsenz stehen. Denn die große Chance einer flexiblen Arbeitswelt ist, dass die Mitarbeitenden sich für ihre Tätigkeiten das passende Umfeld aussuchen können. So wird Kollaboration und Kommunikation eher im Büro und Konzentration eher im Homeoffice beheimatet sein. Werden diese Chancen vollumfänglich nutzbar gemacht, bedeutet das die unterschiedlichen Bedürfnisse der Beschäftigten zu verstehen, die Arbeitsplätze demnach zu gestalten. Und es bedeutet somit eine veränderte Bürolandschaft und Unternehmens- bzw. Führungskultur.

Psychologische Sicherheit – ein Kernelement für eine gelingende (agile) Zusammenarbeit

Agile Zusammenarbeit, die Einführung von agilen Methoden sowie die Hintergründe und dahinterliegenden Maßnahmen in der (hybriden) Teamführung 4.0 sind wesentliche Gründe für die unternehmensseitigen Anliegen, in denen ich unterstütze. Gleich dahinter kommen Anfragen zu Themen der Selbstführung, Selbstorganisation, Veränderungsfähigkeit und Resilienz.

Warum ist das so?

Bestimmte Elemente des agilen Arbeitens können bei einzelnen Personen zu Belastungen oder Stress führen, denn ein wesentliches Element in der agilen Zusammenarbeit ist die Besprechbarkeit von Verhalten und Meinungen (zum Beispiel: Feedback und Retrospektiven). Die Voraussetzung für gute (agile) Teamarbeit ist psychologische Sicherheit. Um die Kernelemente der Erreichbarkeit von Psychologischer Sicherheit wird es auch in 2022 gehen.

Themen, die uns weiterhin beschäftigen, haben wir zusammengefasst und eine menschenzentrierte Toolbox daneben gestellt. Genau das ist unser Fokus für 2022.

Auf geht´s! Laßt uns die #Zukunft #Gemeinsam #Lebendig #Gestalten

Spitzenplatz im Thinkers50 Ranking: Amy Edmondson mit dem Thema "Psychologische Sicherheit und Angstfreiheit im Unternehmen"

Seit 20 Jahren identifiziert das globale Ranking Thinkers50 Iden, die die Welt verändert können und kürt deren Protagonistinnen und Protagonisten. Eine der Siegerinnen im vergangenen Jahr ist Amy Edmondson. Warum ich das hier erwähne? Weil ich mich mit der Erreichbarkeit von psychologischer Sicherheit in Teams seit längerer Zeit beschäftige und ich sie als Kernelement für eine gelingende Zusammenarbeit und gelingender Innovationskultur bezeichne. Mehr zu diesem Thema gibt es hier...

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

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Vernetzen und Allianzen bilden

Menschenzentrierte Digitalisierung

Kann uns das überhaupt gelingen, wenn weiterhin virtuell beziehungsweise hybrid zusammengearbeitet wird?

Dazu ein Ergebnisbericht: Virtuelle Zusammenarbeit ist keine Innovationsbremse

New Work und „Re-humanized“

Psychologische Sicherheit – ein Kernelement für eine gelingende (agile) Zusammenarbeit

Warum ist das so?

Themen, die uns weiterhin beschäftigen, haben wir zusammengefasst und eine menschenzentrierte Toolbox daneben gestellt. Genau das ist unser Fokus für 2022.

Auf geht´s! Laßt uns die #Zukunft #Gemeinsam #Lebendig #Gestalten

Spitzenplatz im Thinkers50 Ranking: Amy Edmondson mit dem Thema "Psychologische Sicherheit und Angstfreiheit im Unternehmen"

Übrigens: In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür erscheinen hier monatlich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

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Merry Christmas & Happy New Year

Wed, 22 Dec 2021 09:00:01 GMT

2021 - da war ja wieder richtig was los! Mein Jahr war in jeder Hinsicht bereichernd. Ich habe wieder viel gelernt und blicke mit Dankbarkeit auf die vergangenen Monate zurück. Nun werde ich mir einige Tage eine Auszeit gönnen und Dinge mit Menschen tun, die mir Energie geben, um mit vollem Elan in 2022 zu starten. In diesem Sinn...

DANKE!

Viele Unternehmen haben mir in diesem Jahr ihr Vertrauen geschenkt. Mehr als dreihundert Teilnehmenden durfte ich in über hundertdreißig Stunden Impulse vermitteln, davon achtzig Prozent in Online-Workshops. Dafür sage ich DANKE!

Danke an alle, die mir vertraut haben: Claudia, Nina, Christian, Sabine, Andrea, Johanna, Antje, Mareike, Barbara, Hilmar, Oliver, Sabine, Angelique, Barbara, Christiane, Sabrina, Isabella, Ute, Stefanie, Julia, Lena, Steffi, Leonie

"Im Grunde sind es immer die Verbindungen mit Menschen, die dem Leben seinen Sinn geben."

Wilhelm von Humboldt

Sammle deine Perlen ein

Ob Rückschau oder Dankbarkeit und viele Impulse, wie du das Weihnachtsfest für dich und deine Lieben gut gestalten kannst - dafür gibt es hier weitere Ideen...

Ein wundervolles Weihnachtsfest und einen schwungvollen Start ins Neue Jahr wünscht

Tatjana Güntensperger

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

2021 - da war ja wieder richtig was los! Sicher war es in Teilen herausfordernd, da wir uns auf immer wechselnde Rahmenbedingungen einstellen mussten. So ist die Welt, wir werden uns mit der Komplexität und stetigen Veränderungen auch in 2022 weiter beschäftigen. Für mich ganz persönlich war es ein spannendes Jahr. Ich habe viel gelernt und blicke mit Dankbarkeit auf die vergangenen Monate zurück. Viele neue Unternehmen durfte ich in mein Portfolio integrieren. Die Auftraggeber*innen haben mir ihr Vertrauen geschenkt. Wir haben neue Konzepte entwickelt, die die Führungskräfte und Mitarbeitenden in ihrem (Arbeits-) Alltag unterstützen. Nun werde ich mir einige Tage eine Auszeit gönnen und Dinge tun, die mir Energie geben, um mit vollem Elan in 2022 zu starten. In diesem Sinn...

DANKE!

Mehr als dreihundert Teilnehmenden durfte ich in über hundertdreißig Stunden Impulse vermitteln, davon achtzig Prozent in Online-Workshops. Wir hatten bereichernde Momente, interessante Diskussionen, es war inTeilen emotional und auch sehr lustig. Dafür sage ich DANKE!

Danke an alle, die mir vertraut haben: Claudia, Nina, Sabine, Andrea, Johanna, Antje, Mareike, Barbara, Hilmar, Oliver, Sabine, Angelique, Barbara B., Christiane, Sabrina, Isabella, Ute, Stefanie, Julia, Lena, Steffi, Leonie

"Im Grunde sind es immer die Verbindungen mit Menschen, die dem Leben seinen Sinn geben."

Wilhelm von Humboldt

Sammle deine Perlen ein

Ob Rückschau oder Dankbarkeit und viele Impulse, wie du das Weihnachtsfest für dich und deine Lieben gut gestalten kannst - dafür gibt es hier weitere Ideen...

Ein wundervolles Weihnachtsfest und einen schwungvollen Start ins Neue Jahr wünscht

Tatjana Güntensperger

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Die 5 Lebensbereiche ausbalancieren

Sun, 19 Dec 2021 15:39:45 GMT

Auch dieses Jahr 2021 war wieder geprägt von vielen Veränderungen. So galt es im (Unternehmens-) Alltag viele belastende Situationen in einem immer komplexeren Umfeld zu meistern und zu bewältigen. Um seelisch ausgeglichen zu sein, sollten die fünf wesentlichen Lebensbereiche von Zeit zu Zeit ausbalanciert werden und keine großen Schwachstellen haben. Dabei ist es ganz normal, wenn gewisse Bereiche einen höheren Stellenwert einnehmen als andere. Auch sind die Bereiche individuell und für jede*n anders. Gerade in herausfordernden Phasen und Belastungssituationen ist es wichtig die fünf Lebensbereiche mehr oder weniger stabil zu halten.

Was wirst du verändern für eine gute Balance in 2022?

Vielleicht möchtest du die Zeit zum Jahresende nutzen und deine Balance in den fünf Lebensbereichen reflektieren? Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung findest du hier...

Ausgeglichen und zufrieden in deinen fünf Lebensbereichen in das Neue Jahr starten - das wünsche ich dir!

Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger

Was wirst du verändern für eine gute Balance in 2022?

Vielleicht möchtest du die Zeit zum Jahresende nutzen und deine Balance in den fünf Lebensbereichen reflektieren? Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung findest du hier...

Ausgeglichen und zufrieden in deinen fünf Lebensbereichen in das Neue Jahr starten -

das wünsche ich dir!

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Die virtuelle Weihnachtsfeier 2021 - 11 Ideen und ein Ablauf aus der Praxis

Sat, 27 Nov 2021 08:31:16 GMT

11 Ideen für eure virtuelle Weihnachstfeier

#1 Wenn nicht jetzt, wann dann? Erfolge wahrnehmen, benennen, festhalten und feiern

#2 Retrospektiv die Zusammenarbeit im Team betrachten und für die Zukunft verbessern

#3 Speed-Lob-Dating (2er Gruppen)

#4 XMAS-Bingo (Kleingruppen)

#5 Weihnachtliche Stimmung erzeugen

#6 Gemeinsam basteln

#7 Lustige Weihnachtserinnerungen (alle)

#8 Gemeinsames Mittagessen

#9 Weihnachtsgedicht oder Weihnachtslied umdichten (Kleingruppen)

#10 Weinprobe, Bier- oder Champagner-Verkostung

#11 Weihnachtsgeschenk mit höchster Wertschätzung - wenn der/die Chef*in an der Haustür klingelt

Ein Ablauf einer virtuellen Weihnachtsfeier aus der Praxis

Hier der Ablauf für eine ganztägige virtuelle Bereichs-XMAS-Feier mit knapp fünfzig Personen aus der Praxis:

Start mit einer Welcome-Rede vom Bereichsleiter*in (Rückblick, Erfolge, Bedanken ca. 60 min)
Bewegungseinheit mit zugeschalteter Yoga-Lehrerin (30 min)
Rückblick und Erfolge einsammeln auf einem gemeinsamen digitalen Whiteboard, wie Miro, Conceptboard (Gruppenarbeit mit gemeinsamem Frühstück, 60 min)
Präsentation der Ergebnisse im Plenum (ein Sprecher je Gruppe, 30 min)
Mittagspause, vorab wurde je ein Code für jedes Teammitglied für einen Lieferservice mitgeteilt. Jedes Teammitglied konnte sich so individuell Lunch bestellen. Hinweis: geht an die frische Luft und bewegt euch draußen (120 min)
Wie können wir das WIR-Gefühl stärken (Gruppenarbeit, 60 min)
Präsentation der Ergebnisse im Plenum (ein Sprecher je Gruppe)
Anschließend prämieren der besten Ideen (Voting)
Bewegungs- und Entspannungseinheit mit zugeschalteter Yoga-Lehrerin (30 min)
Start in den gemütlichen Teil: weihnachtliches Hintergrundbild auswählen
Öffnen des vorab verschickten Weihnachtspaketes: mit einem kleinen Geschenk, persönlicher Karte und je einer Flasche Prosecco und zwei Flaschen Wein
Es folgt eine Weinprobe mit einem zugeschalteten Sommelier
Live-Musik mit einer zugeschalteten Live-Band (90 min) - es darf getanzt werden!

Gerade jetzt die Wertschätzung spürbar machen.

Mitarbeitende honorieren und unterstützen, dass sich alle auf eine besinnliche Weihnachtszeit einstellen können, um Kraft und Zuversicht zu tanken. Wissen, dass wir im Team Spaß haben und gemeinsam sogar Wunder vollbringen können. Zusammenhalten und zugehörig sein. Wenn nicht jetzt, wann dann?

Ich wünsche dir eine inspirierende, fröhliche Weihnachtsfeier und einen motivierenden, Mut machenden Jahresabschluss mit deinem Team!

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11 Ideen für eure virtuelle Weihnachstfeier

#1 Wenn nicht jetzt, wann dann? Erfolge wahrnehmen, benennen, festhalten und feiern

#2 Retrospektiv die Zusammenarbeit im Team betrachten und für die Zukunft verbessern

#3 Speed-Lob-Dating (2er Gruppen)

#4 XMAS-Bingo (Kleingruppen)

#5 Weihnachtliche Stimmung erzeugen

#6 Gemeinsam basteln

#7 Lustige Weihnachtserinnerungen (alle)

#8 Gemeinsames Mittagessen

#9 Weihnachtsgedicht oder Weihnachtslied umdichten (Kleingruppen)

#10 Weinprobe, Bier- oder Champagner-Verkostung

#11 Weihnachtsgeschenk mit höchster Wertschätzung - wenn der/die Chef*in an der Haustür klingelt

Ein Ablauf einer virtuellen Weihnachtsfeier aus der Praxis

Gerade jetzt die Wertschätzung spürbar machen.

Ich wünsche dir eine inspirierende, fröhliche Weihnachtsfeier und einen motivierenden, Mut machenden Jahresabschluss mit deinem Team!

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11 Ideen für eure virtuelle Weihnachstfeier

#1 Wenn nicht jetzt, wann dann? Erfolge wahrnehmen, benennen, festhalten und feiern

#2 Retrospektiv die Zusammenarbeit im Team betrachten und für die Zukunft verbessern

#3 Speed-Lob-Dating (2er Gruppen)

#4 XMAS-Bingo (Kleingruppen)

#5 Weihnachtliche Stimmung erzeugen

#6 Gemeinsam basteln

#7 Lustige Weihnachtserinnerungen (alle)

#8 Gemeinsames Mittagessen

#9 Weihnachtsgedicht oder Weihnachtslied umdichten (Kleingruppen)

#10 Weinprobe, Bier- oder Champagner-Verkostung

#11 Weihnachtsgeschenk mit höchster Wertschätzung - wenn der/die Chef*in an der Haustür klingelt

Ein Ablauf einer virtuellen Weihnachtsfeier aus der Praxis

Gerade jetzt die Wertschätzung spürbar machen.

Ich wünsche dir eine inspirierende, fröhliche Weihnachtsfeier und einen motivierenden, Mut machenden Jahresabschluss mit deinem Team!

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Führen 4.0 - Auswirkungen auf die Rolle der Führung

Sun, 14 Nov 2021 15:36:57 GMT

Führung muss im globalen, digitalen Zeitalter einen besonders starken Fokus legen auf zukunftsorientierte Entwicklung, um das Überleben der Organisation zu sichern. So nehmen Führungskräfte bei der Ausübung ihrer Aufgaben vier zentrale Rollen wahr:

Experte – Fachliche Führung
Manager – Strukturelle Führung
Leader – Menschliche Führung
Developer – Zukunftsorientierte Führung

Führung ist heute gefragt als Leader & Developer, denn Führungskräfte sind nicht mehr das Zentrum des Know-How´s - die Experten sitzen im Team.

Wer heute in der Führung meint, bereits alles zu wissen und alles zu können wird vermutlich von der Realität eingeholt. In einer komplexen, dynamischen Umgebung sind die Erfahrungen, die wir in der Vergangenheit gemacht haben, nicht mehr ausreichend, um die Zukunft zu gestalten. Wir brauchen neben einem agilen Mindset auch die Ressourcen und Kompetenzen aller in unseren Teams. Es geht vor allem darum, dass Führungskräfte als Developer und Leader wirken.

Experte - fachliche Führung

In der Regel beginnen die meisten Führungskräfte immer noch als „Experte“ mit der fachlichen Führung in ihrem Fachgebiet. Hier wird die Verantwortung übernommen für Aufgaben wie: Projekte fachlich steuern und leiten, Wissensmanagement, Qualitätsmanagement, fachliches Coaching des Teams und Verantwortung für die fachlichen Kompetenzen und Ressourcen.

Manager - strukturelle Führung

Wird eine Führungsrolle übernommen, kommen neue Aufgaben dazu: sie sind auch Manger*in und haben die strukturelle Führung ihres Verantwortungsbereiches und sind für Strukturen, Abläufe, Planung, Ziele und Controlling verantwortlich. In der Manager*in-Rolle steuert die Führungskraft die Organisationsstruktur, den Planungsprozess, Zielvereinbarungen, das Informationsmanagement, Besprechungen und Ressourcenplanung.

Developer - zukunftsorientierte Führung
In der Developer-Rolle sorgt die Führungskraft für Inspiration und attraktive Zukunftsbilder, für die Entwicklung eines Leitbildes und konkreter Ziele. Sie gestaltet die Kultur und die Beziehungen im Team, motiviert und fördert die Mitarbeitenden. So übernimmt die Führungskraft Verantwortung für die bewusste Weiterentwicklung der Organisation.

Leader - menschliche Führung
An der Spitze des Modells steht der „Leader“, der sich durch menschliche Führung und exzellentes Verhalten gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter auszeichnet. In der Leader-Rolle werden Fragen gestellt wie: „Wie erhalte und entwickle ich mein Team?“, „Wie kann ich meine Mitarbeitenden weiterentwickeln?“.

Reflexionsfragen für dich:

Wo würdest du dich aktuell in dem Modell verorten?
Mit Blick auf die Führungsrollen: Wo siehst du Entwicklungspotenzial?
Was pa ssiert, wenn ich mich in der Expertenrolle wohl fühle, ich mich frage, ob ich ein Führungsposition übernehmen sollte, mir aber die menschliche Führung fremd ist?

Win-Win oder Lose-Lose?

Betrachten wir die letztere Frage aus den Perspektiven Organisation - Team - Person genauer und eine Person übernimmt aus der geliebten Expertenrolle heraus eine Führungsposition ohne weitere Entwicklungsmaßnahmen und ohne hohe Leidenschaft für Menschen, wird die Organisation einen Top-Experten verlieren, das Team eine "schlechte" Führungskraft gewinnen, die Person möglicherweise unerfolgreich und unglücklich werden.

Für eine zukunftsorientierte Führung, in welcher eine Perfomancekultur und EmPOWERment entstehen soll, ist eine Kernaufgabe von Führung für Entwicklung zu sorgen: bei mir selbst, in meinem Team und in der Organisation.

Workhack: Schaffe dir Freiraum für den Kern von Führung.

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Experte – Fachliche Führung
Manager – Strukturelle Führung
Leader – Menschliche Führung
Developer – Zukunftsorientierte Führung

Führung ist heute gefragt als Leader & Developer, denn Führungskräfte sind nicht mehr das Zentrum des Know-How´s - die Experten sitzen im Team.

Experte - fachliche Führung

Manager - strukturelle Führung

Reflexionsfragen für dich:

Wo würdest du dich aktuell verorten?
Mit Blick auf die Führungsrollen: Wo siehst du Entwicklungspotenzial?
Was passiert, wenn ich mich in der Expertenrolle wohl fühle, ich mich frage, ob ich ein Führungsposition übernehmen sollte, mir aber die menschliche Führung fremd ist?

Win-Win oder Lose-Lose?

Für eine zukunftsorientierte Führung, in welcher eine Perfomancekultur und EmPOWERment entstehen soll, ist eine Kernaufgabe von Führung für Entwicklung zu sorgen: bei mir selbst, in meinem Team und in der Organisation.

Workhack: Schaffe dir Freiraum für den Kern von Führung.

Team Canvas - Navigationssystem fürs Team

Sat, 30 Oct 2021 10:58:38 GMT

Gerade in Zeiten von zunehmender Komplexität, Ungewissheit und widersprüchlichen Anforderungen brauchen Menschen Orientierung. Für einen regelmäßigen Boxenstopp fehlt hier jedoch häufig die Zeit. Die Folge: Teams verlieren den Fokus, arbeiten mitunter sogar an der Unternehmensrealität vorbei. Mit der Methode „Team Canvas“ kann der Kompass nachjustiert werden.

Canvas steht dabei für eine Leinwand oder auch ein Poster, auf dem eine Art Navigationssystem abgebildet wird. Der Begriff geht zurück auf den von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelten Business Model Canvas, der Geschäftsmodelle greifbarer machen soll. Wie dieser setzt auch der Team Canvas auf den Nutzen von Visualisierung, um für Sinnstiftung und Orientierung zu sorgen.

Team Canvas - Einsatzmöglichkeiten

Die Erstellung eines Team Canvas eignet sich hervorragend, wenn neue Teams gebildet werden oder Teams sich weiterentwickeln wollen: etwa im Rahmen von Teamentwicklungen oder Projekt-Kick-offs. Das Navigationssystem, welches es abbildet, kann jährlich überarbeitet, aber auch unterjährig modifiziert werden. In Form von Boxenstopps können alle oder einzelne Elemente der Teamarbeit mit der Methode regelmäßig reflektiert werden, um so mit Entwicklungen im Unternehmen besser Schritt halten zu können. Darüber hinaus können sich neue Führungskräfte mithilfe der Methode einen schnellen Überblick über die DNA des Teams verschaffen. Als Ergebnis erhalten sie quasi eine Gebrauchsanleitung fürs Team.

Team Canvas - Entwicklung einer DNA: Vorgehen

Personen: bis 12 (Empfehlung)
Zeitaufwand: flexibel

Material

Je nach Gruppengröße eine Metaplan-Wand (Pinnwand) oder digitales Whiteboard mit dem Canvas oder je Feld ein Flipchart oder digitales Whiteboard
Post It´s und Stifte (analoges Arbeiten)

Durchführung

Das Team Canvas umfasst insgesamt acht Klassifikationsfelder. Arbeitsfragen erleichtern das Ausfüllen, hier ein paar Vorschläge (Fragen und Reihenfolge an den Bedarf anpassen):

Tipps zum Team Canvas

Flexibel bleiben: Fragen und Reihenfolge dem Bedarf anpassen
Eine*n externen Moderator*in beauftragen
Vertrauliche Basis schaffen: alles was miteinander besprochen wird, bleibt im Team!
Die Zusammenarbeit laufend reflektieren (alle zwei oder vier Wochen) mit einer Retrospektive und Stimmungsabfrage

Das Team Canvas stelle ich dir hier zur Verfügung: PRINT ME

Quellen:

Anna Dollinger "Die Leinwand fürs Team", Trainingaktuell (Januar 2019)

Maik Rieß "Team Canvas", managerSeminare, Heft 231 (Juni 2017)

Team Canvas - Einsatzmöglichkeiten

Team Canvas - Entwicklung einer DNA: Vorgehen

Personen: bis 12 (Empfehlung)
Zeitaufwand: flexibel

Material

Je nach Gruppengröße eine Metaplan-Wand (Pinnwand) oder digitales Whiteboard mit dem Canvas oder je Feld ein Flipchart oder digitales Whiteboard
Post It´s und Stifte (analoges Arbeiten)

Durchführung

Das Team Canvas umfasst insgesamt acht Klassifikationsfelder. Arbeitsfragen erleichtern das Ausfüllen, hier ein paar Vorschläge (Fragen und Reihenfolge an den Bedarf anpassen):

Tipps zum Team Canvas

Flexibel bleiben: Fragen und Reihenfolge dem Bedarf anpassen
Eine*n externen Moderator*in beauftragen
Vertrauliche Basis schaffen: alles was miteinander besprochen wird, bleibt im Team!
Die Zusammenarbeit laufend reflektieren (alle zwei oder vier Wochen) mit einer Retrospektive und Stimmungsabfrage

Das Team Canvas stelle ich dir hier zur Verfügung: PRINT ME

Quellen:

Anna Dollinger "Die Leinwand fürs Team", Trainingaktuell (Januar 2019)

Maik Rieß "Team Canvas", managerSeminare, Heft 231 (Juni 2017)

Team Canvas - Einsatzmöglichkeiten

Team Canvas - Entwicklung einer DNA: Vorgehen

Personen: bis 12 (Empfehlung)
Zeitaufwand: flexibel

Material

Je nach Gruppengröße eine Metaplan-Wand (Pinnwand) oder digitales Whiteboard mit dem Canvas oder je Feld ein Flipchart oder digitales Whiteboard
Post It´s und Stifte (analoges Arbeiten)

Durchführung

Das Team Canvas umfasst insgesamt acht Klassifikationsfelder. Arbeitsfragen erleichtern das Ausfüllen, hier ein paar Vorschläge (Fragen und Reihenfolge an den Bedarf anpassen):

Tipps zum Team Canvas

Flexibel bleiben: Fragen und Reihenfolge dem Bedarf anpassen
Eine*n externen Moderator*in beauftragen
Vertrauliche Basis schaffen: alles was miteinander besprochen wird, bleibt im Team!
Die Zusammenarbeit laufend reflektieren (alle zwei oder vier Wochen) mit einer Retrospektive und Stimmungsabfrage

Das Team Canvas stelle ich dir hier zur Verfügung: PRINT ME

Quellen:

Anna Dollinger "Die Leinwand fürs Team", Trainingaktuell (Januar 2019)

Maik Rieß "Team Canvas", managerSeminare, Heft 231 (Juni 2017)

Selbstorganisierte Teams: Von Weisung und Kontrolle hin zu EmPOWERment

Sun, 17 Oct 2021 13:07:47 GMT

Um schnell und flexibel auf sich verändernde Marktbedingungen und Kundenanliegen reagieren zu können sind heute andere Führungsmodelle gefragt. Wer sich als Führungskraft als Antworten- und Entscheidungsgeber oder Aufgabenverteiler*in sieht, wird weder sein Team motivieren und zu mehr Performance anregen noch die besten Ergebnisse und Lösungen erzielen.

Führen 4.0 - Führungskultur im Wandel

Deutsche Führungskräfte sind häufig sehr auf Sicherheit und Hierarchie bedacht. Dies ist auch wenig erstaunlich, denn wir kommen aus einer (Arbeits-) Kultur, die stark hierarchiegeprägt ist: "Oben wird gedacht, unten wird gemacht". Natürlich hat sich die Führungskultur in vielen Unternehmen seither verändert. In den 1990er Jahren gab es bereits mehr Teilhabe. Gleichzeitig war diese oft wenig glaubhaft. Da sagt der Vorstand: "Wenn Sie meinen, dass dies die richtige Entscheidung ist..." so wurde vermittelt, dass die Verantwortung ausschließlich bei dem Mitarbeitenden liegt und hatte zur Folge, dass Unsicherheit und Ängste vor dem Versagen entstehen. Das Risiko bei der - wenn auch richtigen Ideen zu bleiben - ist zu hoch.

Heute leben wir in einer komplexen, dynamischen und sich ständig verändernden (Arbeits-)Wel t . Waren die Märkte in den 1980er Jahren noch weit und global und die Unternehmen von Effizienzdruck mit der Optimierung von Prozessen geprägt, sind die Märkte heute eng und global, die Unternehmen stehen unter Innovationsdruck. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, muss sich der Führungsstil verändern: weg von Weisung und Kontrolle hin zu einem agilen Führungsstil.

Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, um Selbstorganisation zu fördern?

Unternehmenskultur

Vertrauenskultur: innerhalb eines vorgegebenen Rahmens können die Mitarbeitenden eigenverantwortlich entscheiden. Entscheidungen werden schneller getroffen und mit dem Vertrauen, das Mitarbeitenden entgegengebracht wird, steigt auch deren Motivation.
Fehlerkultur: weg vom Suchen nach einem Schuldigen hin zu einem Fehlerbewusstsein, der Fehlerakzeptanz, einer neutralen Fehlerkommunikation, Sanktionsfreiheit, einer gemeinsamen Fehleranalyse und der Veränderung von Verhalten und Umständen.
Feedbackkultur: Feedback wertschätzend zu geben unterstützt die Entwicklung von Personen, Teams und der Organisation, denn auch Unternehmen haben ihr eigenen "Blinden Flecken". Eine gemeinsame Retrospektive zur Optimierung der Zusammenarbeit ist nur ein unterstützendes Tool.

Empowering Leadership

Entwicklung eines klaren Führungsleitbildes mit konkreten Verhaltensmustern: die Führungskraft wird mehr Teamentwickler*in und hat eine koordinierende und moderierende Rolle
Kultur des Machens und Dinge-Voranbringens: als Führungskraft werden Ziele verkörpert und eine Vernetzung vorangetrieben. So werden Silos aufgebrochen und Wissen geteilt.
Gemeinsame Weiterbildung (Teamworkshops) in der Interaktion von Führungskraft und Team in Fragen der Zusammenarbeit, Führung und der fachlichen Spielräume.

Mentale Gesundheit

Ein Umfeld, in dem alle zur Höchstform auflaufen können: klare Regeln in der Zusammenarbeit schaffen Sicherheit ( Psychologische Sicherheit )
Selbstbestimmt und selbstwirksam arbeiten zu können erfordert psychisch fit zu sein und die eigenen Emotionen gut regulieren zu können. Dies gilt für die Mitarbeitenden genauso wie für die Führungskräfte, denn für letztere ist gerade das Loslassen herausfordernd, denn innere Stimmen können sich melden, wie "Wer bin ich denn dann noch, wenn ich mein Team entscheiden lasse?", "Bin ich der neuen Führungskultur gewachsen?"

Beispiel aus der Praxis: AXA Versicherung

In der managerSeminare Ausgabe vom Juli 2021 berichten Vorständin People Experience Sirka Laudon und Domink Scholz, Leiter Schadenregulierung Berlin und Umland wie bei der AXA Versicherung ein digitalisiertes, selbstverantwortliches Arbeiten gelingt und welche Brücken das Unternehmen zur Verantwortungsübernahme gebaut hat. Es wurde ein Transformationsframework entwickelt, welches einen Rahmen mit verschiedenen Handlungssäulen definiert: Strategie, Strukturen, Prozesse, Führungsbild und HR, Technologie, Kultur und Werte. So werden strategische Entscheidungen konsequent auf die Säulen heruntergebrochen: sollen Entscheidungen schneller gefällt werden, fragen sich die Beteiligten was bedeutet das für die Strukturen, für das Führungsverhalten und für die Prozesse? Laudon: "Wir geben Leitplanken vor, und dazwischen ist alles erlaubt. Einfachheit der Prozesse ist dabei ein ganz wichtiges Thema. Nehmen wir das Thema Urlaubsplanung: Braucht es da eine Führungskraft, die sich zwei Tage einschließt, hinterher mit dem Ergebnis rauskommt und dieses irgendwo an die Wand pinnt? Nein, es reicht, wenn es Leitplanken gibt wie >>Urlaube bestimmter Mitarbeitender dürfen sich nicht überschneiden<<. Wir sehen, dass die Teams ihre Urlaubszeiten dann sehr gut selbst aushandeln können. Und dass sie auch ein Selbstgefühl für ihre Teamidentität entwickeln, das besagt: Wir als Team wollen erfolgreich sein. Und um das zu erreichen, braucht es eben auch mal Kompromisse in den individuellen Belangen."

Workhack: Die Zukunft auf Vertrauen aufbauen und ideale Bedingungen schaffen.

Selbstorgansiation fördern: Auszug aus dem Training Führen 4.0 - Führungskultur im Wandel

Im Oktober 2021 haben wir einen Online-Worksho p für eine Bildungsorganisation in Niederbayern durchgeführt. Zielgruppe waren Supervisoren*innen in der Beratung von Führungskräften. Unsere Leitfragen:

Wie sieht die Zukunft der Zusammenarbeit aus?
Wie führen wir zukunftsorientiert?
Wie müssen wir uns den Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 anpassen?
Wie verändert sich die Führungsrolle?
Welche Tools & Methoden können helfen?

Auf die Fragen Wie müssen wir die Rahmenbedingungen gestalten, um eine hohe Selbstorganisation zu ermöglichen? Was dürfen, sollen, können Mitarbeiter*innen dazu beitragen? Wie kann ich in meiner Führungsrolle Selbstorganisation meiner Mitarbeitenden fördern?, erarbeiteten die Teilnehmenden diese Ergebnisse:

Fähigkeiten der Mitwirkenden analysieren und einbinden
Rahmen im Rahmen verändern
Klären: Wer trägt Verantwortung wofür?
Vision von FK und Team gemeinsam entwickeln
Mitarbeitergespräche zur Weiterentwicklung
Feedbackangebote ausweiten
Perspektivwechsel anregen
Entscheidungsspielraum: Möglichkeit, die eigene Arbeit selbstständig zu planen (z.B. im Rahmen von Arbeitsgruppen)
Möglichkeit seine Arbeit so zu leisten, wie man es am besten hält
keine zu einengenden Detailvorschriften
Anerkennung durch Vorgesetzte
Feedback zur geleisteten Arbeit

Das Feedback der Gruppe nach dem Workshop:

"Ich möchte mich nochmals herzlich bei dir für den erfrischenden, kurzweiligen und informativen Workshop bedanken – auch im Namen unserer ganzen Stelle. Ich hoffe, dass wir auch ein weiteres Mal auf dich zurückgreifen dürfen. Vielen Dank für deine ausführliche, professionelle Vor- und Nachbereitung. Man fühlt sich rundherum versorgt."

Hier kommst du direkt zu den Trainings Führen 4.0 und EmPOWERment von Teams .

Quelle:

managerSeminare | Heft 280 | Juli 2021 Workforce Transfomation bei AXA - Wege zum Empowerment

Führen 4.0 - Führungskultur im Wandel

Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, um Selbstorganisation zu fördern?

Unternehmenskultur

Vertrauenskultur: innerhalb eines vorgegebenen Rahmens können die Mitarbeitenden eigenverantwortlich entscheiden. Entscheidungen werden schneller getroffen und mit dem Vertrauen, das Mitarbeitenden entgegengebracht wird, steigt auch deren Motivation.
Fehlerkultur: weg vom Suchen nach einem Schuldigen hin zu einem Fehlerbewusstsein, der Fehlerakzeptanz, einer neutralen Fehlerkommunikation, Sanktionsfreiheit, einer gemeinsamen Fehleranalyse und der Veränderung von Verhalten und Umständen.
Feedbackkultur: Feedback wertschätzend zu geben unterstützt die Entwicklung von Personen, Teams und der Organisation, denn auch Unternehmen haben ihr eigenen "Blinden Flecken". Eine gemeinsame Retrospektive zur Optimierung der Zusammenarbeit ist nur ein unterstützendes Tool.

Empowering Leadership

Entwicklung eines klaren Führungsleitbildes mit konkreten Verhaltensmustern: die Führungskraft wird mehr Teamentwickler*in und hat eine koordinierende und moderierende Rolle
Kultur des Machens und Dinge-Voranbringens: als Führungskraft werden Ziele verkörpert und eine Vernetzung vorangetrieben. So werden Silos aufgebrochen und Wissen geteilt.
Gemeinsame Weiterbildung (Teamworkshops) in der Interaktion von Führungskraft und Team in Fragen der Zusammenarbeit, Führung und der fachlichen Spielräume.

Mentale Gesundheit

Ein Umfeld, in dem alle zur Höchstform auflaufen können: klare Regeln in der Zusammenarbeit schaffen Sicherheit ( Psychologische Sicherheit )
Selbstbestimmt und selbstwirksam arbeiten zu können erfordert psychisch fit zu sein und die eigenen Emotionen gut regulieren zu können. Dies gilt für die Mitarbeitenden genauso wie für die Führungskräfte, denn für letztere ist gerade das Loslassen herausfordernd, denn innere Stimmen können sich melden, wie "Wer bin ich denn dann noch, wenn ich mein Team entscheiden lasse?", "Bin ich der neuen Führungskultur gewachsen?"

Beispiel aus der Praxis: AXA Versicherung

Workhack: Die Zukunft auf Vertrauen aufbauen und ideale Bedingungen schaffen.

Selbstorgansiation fördern: Auszug aus dem Training Führen 4.0 - Führungskultur im Wandel

Wie sieht die Zukunft der Zusammenarbeit aus?
Wie führen wir zukunftsorientiert?
Wie müssen wir uns den Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 anpassen?
Wie verändert sich die Führungsrolle?
Welche Tools & Methoden können helfen?

Fähigkeiten der Mitwirkenden analysieren und einbinden
Rahmen im Rahmen verändern
Klären: Wer trägt Verantwortung wofür?
Vision von FK und Team gemeinsam entwickeln
Mitarbeitergespräche zur Weiterentwicklung
Feedbackangebote ausweiten
Perspektivwechsel anregen
Entscheidungsspielraum: Möglichkeit, die eigene Arbeit selbstständig zu planen (z.B. im Rahmen von Arbeitsgruppen)
Möglichkeit seine Arbeit so zu leisten, wie man es am besten hält
keine zu einengenden Detailvorschriften
Anerkennung durch Vorgesetzte
Feedback zur geleisteten Arbeit

Das Feedback der Gruppe nach dem Workshop:

Hier kommst du direkt zu den Trainings Führen 4.0 und EmPOWERment von Teams .

Quelle:

managerSeminare | Heft 280 | Juli 2021 Workforce Transfomation bei AXA - Wege zum Empowerment

Delegation Poker & Delegation Board: Tranzparenz im Delegationsprozess

Sun, 19 Sep 2021 13:02:34 GMT

Delegieren von Aufgaben ist eine wesentliche Führungskompetenz, wenn wir Mitarbeitende in die Eigenverantwortung bringen möchten und wenn Vertrauen und Selbstwirksamkeit wachsen soll. Oft stehen Fach- und Führungskräfte beim Delegieren vor Herausforderungen. So ist sicher die Form und der Stil im Abgeben von Aufgaben individuell. Vom Anweisen bis zur kompletten Selbstorganisation kann alles vertreten sein. Aber wie empfinden die Mitarbeitenden den Delegationsprozess? Fühlen sich einzelne Personen tatsächlich befähigt eine Aufgabe komplett zu übernehmen? Delegation Poker bietet eine spielerische Herangehensweise, um den Grad der Delegation abzuwägen und Klarheit über die Anforderungen einer Aufgaben zu erhalten. Da das Team eingebunden ist, wird ein wertschätzender Austausch, bei dem alle miteinander lernen und gemeinsam Übereinkünfte treffen möglich.

Delegieren mit Transparenz fördert EmPOWERment

Delegation Poker ist eine Technik für Teams, die die Delegation spielerisch thematisiert, um Handlungsregeln für das Miteinander und das Treffen von Entscheidungen abzuleiten. Das Spiel wurde von Jurgen Appelo entwickelt und kann hier heruntergeladen werden.

Es gibt sieben Karten, die für unterschiedliche Delegationsstufen stehen:

Verkünden. Ich weise an – ohne Entscheidungsmöglichkeit der Mitarbeitenden: "Mach das so!"
Verkaufen. Ich entscheide und ich versuche, dabei zu überzeugen: "Willst du das nicht so machen, weil..."
Befragen. Ich hole mir Meinungen ein und entscheide dann selbst: "Wie würdest du das machen?"
Einigen. Vereinbaren. Wir treffen die Entscheidung gemeinsam: "Wie wollen wir das machen?"
Beraten. Ich gebe Rat, aber lasse mein Team entscheiden: "Macht wie ihr wollt, meine Idee ist..."
Erkundigen. Ich informiere mich, nachdem mein Team sich entschieden hat: "Macht wie ihr wollt und erzählt mir davon!"
Delegieren. Ich delegiere vollständig und muss nicht informiert werden: "Macht einfach!"

Lernziele des Delegation Poker

Delegation ist keine binäre Entscheidung. Zwischen Anweisung und Voll-Delegation gibt es zahlreiche Grautöne. Delegation Poker sorgt für hohe Transparenz.

Delegation ist ein schrittweiser Prozess. Selbstorganisation entsteht nicht per Anordnung oder auf Knopfdruck, sie wächst Schritt für Schritt, durch ein gemeinsames Verständnis, Erfahrung und Feedback. Jede*m kann schrittweise ein größeres Maß an Selbstorganisation ermöglicht werden: EmPOWERment ist hier das Stichwort.

Delegation ist situationsabhängig. Delegation ist situations- und kontextabhängig. Es geht darum zu erörtern, wer was darf und welche Informationen bzw. welche Kompetenzen dafür notwendig sind.

Ablauf des Spiels

Delegation Poker lässt sich in drei Phasen einteilen:

Spielvorbereitung
Spieldurchführung
Dokumentation der Ergebnisse

Die Spielvorbereitung umfasst zwei Schritte:

Jedes Teammitglied überlegt sich Szenarien (die sogenannten Delegation Poker Storys), in denen Entscheidungen getroffen werden müssen, z.B. bei unklaren Zuständigkeiten, Erwartungshaltungen, Entscheidungskompetenzen etc. (siehe Beispiele).
Jedes Teammitglied erhält 7 Karten entsprechend der Level of Delegation, sprich jede*r Teilnehmer*in hat Karten, die von 1 bis 7 durchnummeriert sind.

Die Spieldurchführung umfasst folgende Schritte:

Ein*e Teilnehmer*in wählt ein Szenario, beschreibt es kurz oder liest es – sofern es in der Spielvorbereitung niedergeschrieben wurde – vor. Bei Bedarf werden Verständnisfragen gestellt.
Jede*r Teilnehmer*in überlegt sich, welchen Delegationslevel er/sie für das Szenario sieht, wählt die entsprechende Karte, legt sie verdeckt (mit der Zahl nach unten) auf den Tisch und dreht sie auf Kommando um.
Jede*r Teilnehmer*in erhält Punkte entsprechend dem Wert der Karte, mit Ausnahme der Spieler mit der „höchsten Minderheit“ bzw. der „niedrigsten Minderheit“.
Die Spieler mit der höchsten und niedrigsten Wahl begründen ihre Wahl.
Da es Ziel des Spiels ist, im Konsens zu Entscheidungen zu kommen, daher wird das Szenario nochmals gespielt, in der Hoffnung ein einstimmiges Ergebnis zu erzielen.

Last but not least folgt die Dokumentation der Ergebnisse. Die Dokumentation ist sehr wichtig, denn sie hilft mögliche Missverständnisse zu vermeiden. Hier bietet sich die Verwendung eines sogenannten Delegation Boards an, das sich schnell an einem Flipchart, einem Whiteboard oder einer einfachen Wandfläche darstellen lässt und für jedes Teammitglied gut sichtbar sein sollte.

Delegation Poker online geht so...

Der einzige Unterschied zur analogen Umsetzung ist, dass die Teilnehmer*innen statt eines Kartensets (welches aber auch jede*r Teilnehmer*in zugeschickt werden kann) einen Zettel nimmt und den Delegationslevel darrauf notiert. Dieser wird dann auf Kommando ( 1, 2, 3 ... go ) vor die Kamera gehalten. Alternativ kann das Delegationslevel auch in den Chat geschrieben werden. Der Chateintrag wird dann auf Kommando gesendet.

Delegation Board

Für Organisationen ist es wichtig zu wissen, wer in welcher Situation Entscheidungen treffen soll und darf. Das Delegation Board ist eine Möglichkeit, die im Konsens getroffenen Entscheidungen zu visualisieren bzw. zu dokumentieren. Der Aufbau als Matrix bzw. Tabelle ist dabei sehr einfach: pro Delegationslevel gibt es eine Spalte, in der Summe also 7 Spalten. In den Zeilen werden Szenarien, Aufgabenbereiche oder Situationen benannt. Und in den Feldern wird das jeweils vereinbarte Maß der Delegation bzw. Entscheidungskompetenz visualisiert.

Das Delegation Board online (hier am Beispiel des digitalen Whiteboards von Conceptboard)

Delegation Poker bietet eine Reihe von Vorteilen

Es sorgt für Transparenz über Entscheidungsprozesse und für Sicherheit durch das Festlegen von Handlungsrichtlinien.
Es fördert den Austausch über Entscheidungskompetenzen und somit ein das Verständnis der Teammitglieder. Gleichzeitig werden Erwartungen an Führungskräfte sichtbar.
Es fördert den Teamzusammenhalt durch die Konsensfindung und erhöht die Motivation im Team.
Es stärkt die Verantwortung des Teams, das nicht nur nach mehr Entscheidungskompetenz ruft, sondern auch die Übernahme von Verantwortung lernt.
Es ist einfach, spart Zeit und oftmals auch Nerven, da die Kombination aus einfachen Spielregeln und gezielter Moderation für einen strukturierten Ablauf sorgt.
Es unterstützt auch introvertierte Mitarbeiter, die im Zuge der Diskussion zu Wort kommen können (sofern du nicht bewusst versuchst, Diskussionen zu vermeiden, in dem sie lediglich Karten im mittleren Wertebereich spielen. Im Zweifel wäre hier der Moderator gefordert).
Es erhöht den Freiraum der Mitarbeiter und stärkt dabei die Selbstorganisation.
Es führt zur Entlastung von Führungskräften, die fortan weniger entscheiden müssen. Gleichzeitig kann es zu einem Hierarchieabbau beitragen.
Und last but not least: Delegation Poker macht Spaß!

Interessiert an einem Impulsworkshop oder Training für dein Unternehmen?

Dann kontaktiere mich gern.

Wir erarbeiten gemeinsam maßgeschneiderte Konzepte :

Fachlich. Fundiert. Nachhaltig.

Quelle:

Brandes, Gemmer, Koschek, Schültken, Management Y, Campus 2014

Greßer, Freisler, Agil und erfolgreich führen, Edition managerSeminare, 2017

t2informatik.de https://t2informatik.de/wissen-kompakt/delegation-poker/

Delegieren mit Transparenz fördert EmPOWERment

Es gibt sieben Karten, die für unterschiedliche Delegationsstufen stehen:

Verkünden. Ich weise an – ohne Entscheidungsmöglichkeit der Mitarbeitenden: "Mach das so!"
Verkaufen. Ich entscheide und ich versuche, dabei zu überzeugen: "Willst du das nicht so machen, weil..."
Befragen. Ich hole mir Meinungen ein und entscheide dann selbst: "Wie würdest du das machen?"
Einigen. Vereinbaren. Wir treffen die Entscheidung gemeinsam: "Wie wollen wir das machen?"
Beraten. Ich gebe Rat, aber lasse mein Team entscheiden: "Macht wie ihr wollt, meine Idee ist..."
Erkundigen. Ich informiere mich, nachdem mein Team sich entschieden hat: "Macht wie ihr wollt und erzählt mir davon!"
Delegieren. Ich delegiere vollständig und muss nicht informiert werden: "Macht einfach!"

Lernziele des Delegation Poker

Delegation ist keine binäre Entscheidung. Zwischen Anweisung und Voll-Delegation gibt es zahlreiche Grautöne. Delegation Poker sorgt für hohe Transparenz.

Delegation ist ein schrittweiser Prozess. Selbstorganisation entsteht nicht per Anordnung oder auf Knopfdruck, sie wächst Schritt für Schritt, durch ein gemeinsames Verständnis, Erfahrung und Feedback. Jede*m kann schrittweise ein größeres Maß an Selbstorganisation ermöglicht werden: EmPOWERment ist hier das Stichwort.

Delegation ist situationsabhängig. Delegation ist situations- und kontextabhängig. Es geht darum zu erörtern, wer was darf und welche Informationen bzw. welche Kompetenzen dafür notwendig sind.

Ablauf des Spiels

Delegation Poker lässt sich in drei Phasen einteilen :

Spielvorbereitung
Spieldurchführung
Dokumentation der Ergebnisse

Die Spielvorbereitung umfasst zwei Schritte:

Jedes Teammitglied überlegt sich Szenarien (die sogenannten Delegation Poker Storys), in denen Entscheidungen getroffen werden müssen, z.B. bei unklaren Zuständigkeiten, Erwartungshaltungen, Entscheidungskompetenzen etc. (siehe Beispiele).
Jedes Teammitglied erhält 7 Karten entsprechend der Level of Delegation, sprich jede*r Teilnehmer*in hat Karten, die von 1 bis 7 durchnummeriert sind.

Die Spieldurchführung umfasst folgende Schritte:

Ein*e Teilnehmer*in wählt ein Szenario, beschreibt es kurz oder liest es – sofern es in der Spielvorbereitung niedergeschrieben wurde – vor. Bei Bedarf werden Verständnisfragen gestellt.
Jede*r Teilnehmer*in überlegt sich, welchen Delegationslevel er/sie für das Szenario sieht, wählt die entsprechende Karte, legt sie verdeckt (mit der Zahl nach unten) auf den Tisch und dreht sie auf Kommando um.
Jede*r Teilnehmer*in erhält Punkte entsprechend dem Wert der Karte, mit Ausnahme der Spieler mit der „höchsten Minderheit“ bzw. der „niedrigsten Minderheit“.
Die Spieler mit der höchsten und niedrigsten Wahl begründen ihre Wahl.
Da es Ziel des Spiels ist, im Konsens zu Entscheidungen zu kommen, daher wird das Szenario nochmals gespielt, in der Hoffnung ein einstimmiges Ergebnis zu erzielen.

Delegation Poker online geht so...

Delegation Board

Das Delegation Board online (hier am Beispiel des digitalen Whiteboards von Conceptboard)

Delegation Poker bietet eine Reihe von Vorteilen

Es sorgt für Transparenz über Entscheidungsprozesse und für Sicherheit durch das Festlegen von Handlungsrichtlinien.
Es fördert den Austausch über Entscheidungskompetenzen und somit ein das Verständnis der Teammitglieder. Gleichzeitig werden Erwartungen an Führungskräfte sichtbar.
Es fördert den Teamzusammenhalt durch die Konsensfindung und erhöht die Motivation im Team.
Es stärkt die Verantwortung des Teams, das nicht nur nach mehr Entscheidungskompetenz ruft, sondern auch die Übernahme von Verantwortung lernt.
Es ist einfach, spart Zeit und oftmals auch Nerven, da die Kombination aus einfachen Spielregeln und gezielter Moderation für einen strukturierten Ablauf sorgt.
Es unterstützt auch introvertierte Mitarbeiter, die im Zuge der Diskussion zu Wort kommen können (sofern du nicht bewusst versuchst, Diskussionen zu vermeiden, in dem sie lediglich Karten im mittleren Wertebereich spielen. Im Zweifel wäre hier der Moderator gefordert).
Es erhöht den Freiraum der Mitarbeiter und stärkt dabei die Selbstorganisation.
Es führt zur Entlastung von Führungskräften, die fortan weniger entscheiden müssen. Gleichzeitig kann es zu einem Hierarchieabbau beitragen.
Und last but not least: Delegation Poker macht Spaß!

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Quelle:

Brandes, Gemmer, Koschek, Schültken, Management Y, Campus 2014

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t2informatik.de https://t2informatik.de/wissen-kompakt/delegation-poker/

TRAININGS für Unternehmen : Team- und Persönlichkeitsentwicklung

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Schaffen wir eine Arbeitswelt 4.0, die eine zukunftsorientierte und permanente Entwicklung von Organisation - Team - Person ermöglicht. Die Workshops werden individuell nach den Bedürfnissen und Zielen praxisorientiert konzipiert. Die Teilnehmenden erhalten Tools & Methoden, die sofort umsetzbar sind. Zur Vertiefung des Praxistransfers werden konkrete Aktionspläne vereinbart. #IMPULSWORKSHOPS #TRAINING #ONLINE #INHOUSE

ONLINE-Angebote für Lernhungrige: Deine Weiterentwicklung ist mein Fokus

Wenig Zeit für die eigene Weiterentwicklung? Akute Fragen beschäftigen dich? Du interessierst dich für Tools, die du schnell in deinen Alltag integrieren kannst? Du möchtest Impulse, um souverän und gelassen reagieren zu können? Verschaffe dir wertvolle und nachhaltige AHA-Erlebnisse. Auch für Unternehmen. #LEARNING NUGGETS #TOOLBOX

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Delegieren mit Transparenz fördert EmPOWERment

Es gibt sieben Karten, die für unterschiedliche Delegationsstufen stehen:

Verkünden. Ich weise an – ohne Entscheidungsmöglichkeit der Mitarbeitenden: "Mach das so!"
Verkaufen. Ich entscheide und ich versuche, dabei zu überzeugen: "Willst du das nicht so machen, weil..."
Befragen. Ich hole mir Meinungen ein und entscheide dann selbst: "Wie würdest du das machen?"
Einigen. Vereinbaren. Wir treffen die Entscheidung gemeinsam: "Wie wollen wir das machen?"
Beraten. Ich gebe Rat, aber lasse mein Team entscheiden: "Macht wie ihr wollt, meine Idee ist..."
Erkundigen. Ich informiere mich, nachdem mein Team sich entschieden hat: "Macht wie ihr wollt und erzählt mir davon!"
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Lernziele des Delegation Poker

Delegation ist keine binäre Entscheidung. Zwischen Anweisung und Voll-Delegation gibt es zahlreiche Grautöne. Delegation Poker sorgt für hohe Transparenz.

Delegation ist ein schrittweiser Prozess. Selbstorganisation entsteht nicht per Anordnung oder auf Knopfdruck, sie wächst Schritt für Schritt, durch ein gemeinsames Verständnis, Erfahrung und Feedback. Jede*m kann schrittweise ein größeres Maß an Selbstorganisation ermöglicht werden: EmPOWERment ist hier das Stichwort.

Delegation ist situationsabhängig. Delegation ist situations- und kontextabhängig. Es geht darum zu erörtern, wer was darf und welche Informationen bzw. welche Kompetenzen dafür notwendig sind.

Ablauf des Spiels

Delegation Poker lässt sich in drei Phasen einteilen:

Spielvorbereitung
Spieldurchführung
Dokumentation der Ergebnisse

Die Spielvorbereitung umfasst zwei Schritte:

Jedes Teammitglied überlegt sich Szenarien (die sogenannten Delegation Poker Storys), in denen Entscheidungen getroffen werden müssen, z.B. bei unklaren Zuständigkeiten, Erwartungshaltungen, Entscheidungskompetenzen etc. (siehe Beispiele).
Jedes Teammitglied erhält 7 Karten entsprechend der Level of Delegation, sprich jede*r Teilnehmer*in hat Karten, die von 1 bis 7 durchnummeriert sind.

Die Spieldurchführung umfasst folgende Schritte:

Ein*e Teilnehmer*in wählt ein Szenario, beschreibt es kurz oder liest es – sofern es in der Spielvorbereitung niedergeschrieben wurde – vor. Bei Bedarf werden Verständnisfragen gestellt.
Jede*r Teilnehmer*in überlegt sich, welchen Delegationslevel er/sie für das Szenario sieht, wählt die entsprechende Karte, legt sie verdeckt (mit der Zahl nach unten) auf den Tisch und dreht sie auf Kommando um.
Jede*r Teilnehmer*in erhält Punkte entsprechend dem Wert der Karte, mit Ausnahme der Spieler mit der „höchsten Minderheit“ bzw. der „niedrigsten Minderheit“.
Die Spieler mit der höchsten und niedrigsten Wahl begründen ihre Wahl.
Da es Ziel des Spiels ist, im Konsens zu Entscheidungen zu kommen, daher wird das Szenario nochmals gespielt, in der Hoffnung ein einstimmiges Ergebnis zu erzielen.

Delegation Poker online geht so...

Delegation Board

Das Delegation Board online (hier am Beispiel des digitalen Whiteboards von Conceptboard)

Delegation Poker bietet eine Reihe von Vorteilen

Es sorgt für Transparenz über Entscheidungsprozesse und für Sicherheit durch das Festlegen von Handlungsrichtlinien.
Es fördert den Austausch über Entscheidungskompetenzen und somit ein das Verständnis der Teammitglieder. Gleichzeitig werden Erwartungen an Führungskräfte sichtbar.
Es fördert den Teamzusammenhalt durch die Konsensfindung und erhöht die Motivation im Team.
Es stärkt die Verantwortung des Teams, das nicht nur nach mehr Entscheidungskompetenz ruft, sondern auch die Übernahme von Verantwortung lernt.
Es ist einfach, spart Zeit und oftmals auch Nerven, da die Kombination aus einfachen Spielregeln und gezielter Moderation für einen strukturierten Ablauf sorgt.
Es unterstützt auch introvertierte Mitarbeiter, die im Zuge der Diskussion zu Wort kommen können (sofern du nicht bewusst versuchst, Diskussionen zu vermeiden, in dem sie lediglich Karten im mittleren Wertebereich spielen. Im Zweifel wäre hier der Moderator gefordert).
Es erhöht den Freiraum der Mitarbeiter und stärkt dabei die Selbstorganisation.
Es führt zur Entlastung von Führungskräften, die fortan weniger entscheiden müssen. Gleichzeitig kann es zu einem Hierarchieabbau beitragen.
Und last but not least: Delegation Poker macht Spaß!

Interessiert an einem Impulsworkshop oder Training für dein Unternehmen? Dann kontaktiere mich gern.

Wir erarbeiten gemeinsam maßgeschneiderte Konzepte : Fachlich. Fundiert. Nachhaltig.

Quelle:

Brandes, Gemmer, Koschek, Schültken, Management Y, Campus 2014

Greßer, Freisler, Agil und erfolgreich führen, Edition managerSeminare, 2017

t2informatik.de https://t2informatik.de/wissen-kompakt/delegation-poker/

Empathie: eine Führungskompetenz, die erlernt werden kann

Thu, 05 Aug 2021 14:55:06 GMT

Empathie ist eine der wichtigsten Eigenschaften für Führungskräfte. Dies bestätigte sich auch in den von mir im Mai/Juni 2021 durchgeführten Online-Workshops "Führen in der flexiblen Arbeitswelt" für Führungskräfte eines großen Konzerns für Energieversorgung und Mobilität, in welchen wir gemeinsam das Beste aus beiden Welten (Remote & Präsenz) für eine hybride Zusammenarbeit gebündelt haben. Die insgesamt sechsundfünfzig Teilnehmenden beantworteten die Frage "Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der flexiblen Arbeitswelt, um die Rollen in der Führung authentisch, situations- und systemgerecht auszufüllen?" zusammengestellt in einer interaktiven Wortwolke mit freier Eingabe (www.menti.com) wie folgt:

Die Ergebnisse zeigen, dass Empathie als eine wesentliche Kompetenz in der Führung hoch priorisiert wird. War es früher als Führungskraft der Wille nach Gestaltung, gewinnt die emotionale Kompetenz heute mehr und mehr an Bedeutung. Belegt wird diese Erkenntnis auch durch eine Befragung von Prof. Dr. Waldemar Pelz (Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management an der Technischen Hochschule Mittelhessen) und dem Team am Beratungsinstitut für Management-Innovation, an welcher mehr als 17.000 Führungskräfte teilnahmen:

Wer Empathie mitbringt, ist erfolgreicher als der Durchschnitt, weil Empathie...

zu entschlüsseln hilft, was Kunden, Mitarbeitende, Geschäftspartner*innen oder Teams wirklich denken und wollen,
Gestik, Mimik Körperhaltung und den Tonfall der Gesprächspartner*innen richtig deuten lässt,
ermöglicht die persönlichen Paradigmen anderer zu verstehen, um so stabile Beziehungen aufbauen zu können,
die Fähigkeit erhöht, das Verhalten anderer Menschen vorherzusagen und konstruktiv damit umzugehen,
die sozialen Dynamiken im Unternehmen leichter verstehen lässt,
die Grundlage für Vertrauen ist und Mitarbeitende, die ihrer Führungskraft vertrauen, ihr in Krisenzeiten eher folgen,
eine positive Arbeitsatmosphäre schafft, in welcher Kreativität und Ideen gedeihen könne n.

Empathie - sich in andere hineinzufühlen, heißt nicht, mit ihnen zu leiden.

Die allgemeine Definition von Empathie, ist die Fähigkeit und die Bereitschaft, Empfindungen, Emotionen, Gedanken, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen, zu verstehen und nachzuempfinden.

Führen mit Empathie bedeutet nicht, dass bei einer empathischen Reaktion die Emotionen der anderen Person miterlebt werden. Es geht vielmehr um eine kognitive Empathie , ein konstruktives Mitgefühl , welches ermöglicht, sich in die andere Person hineinzuversetzen, die Welt des anderen zu erkennen und die Gefühle nachvollziehen zu können. Die Probleme und Sorgen werden verstanden, aber nicht zu den eigenen gemacht. Eine professionelle Distanz ist dabei unabdingbar, um gemeinsam Lösungen zu finden und neue Perspektiven zu eröffnen: "Ich stelle mir das schlimm vor, nur kann ich es nicht für dich lösen. Lass uns gemeinsam schauen, welche Lösungen es für dich geben kann." (Hier kann auch das GROW-Modell helfen)

Kann ich kognitive Empathie lernen? Ja, wir können es trainieren.

Jeder Mensch geht unterschiedlich mit den Reaktionen anderer um. Eine Klientin im Coaching war der festen Überzeugung nicht empathisch zu sein und dies sich auch nicht aneignen zu können. "Ich bin nicht empathisch, das ist eben so." Die Fähigkeit zur Empathie lässt sich entwickeln, wenn mir die Notwendigkeit von Empathie bewusst ist und ich ein unbedingtes Interesse an anderen Menschen habe.

Nimm dir erst einmal die Zeit, um zu überlegen, was Empathie für dich und für deine Arbeitssituation bedeutet :

1. Selbstbeobachtung

Was bedeutet Empathie für mich?
Sind mir die Vorteile bewusst, die ein empathisches Verhalten für mich selbst bringt?
Wann habe ich Schwierigkeiten mit den Emotionen anderer?
Wie behalte ich meine eigene Sichtweise und Bedürfnisse im Blick?
Wie will ich selbst geführt werden?
Wie wirken meine Worte bei anderen?
Wie höre ich zu und stelle offene Fragen?

Empathisch führen heißt auch, Kenntnisse über meinen Gesprächspartner zu haben. Durch beobachten können wir von dem Verhalten und Aussagen ableiten, was die andere Person motiviert oder demotiviert. Besser ist es natürlich, mit dem anderen in den Austausch zu gehen und zu fragen:

2. Motivatoren

Was motiviert den anderen?
Welche Bedürfnisse hat er/sie? (braucht die Person menschlichen Austausch, sachliche knappe Informationen, immer wieder neue Inspiration oder viel Struktur und Vorhersehbarkeit?)
Was lässt den anderen wachsen?

3. Demotivatoren

Was wirkt sich negativ auf die Person aus?
Was stresst sie?
Was sind ihre Befürchtungen oder Ängste?

Nun geht es darum Empathie zu trainieren und sich im Perspektivwechsel zu üben :

4. Aufmerksam zuhören

Wie ist die Stimme der Person? (gestresst, ärgerlich, wütend, erfreut, angefasst)
Was sagt sie? Welche Zwischentöne nehme ich wahr?
Was könnte ich mir vorstellen, dass sie sagen würde?

5. Genau beobachten

Wie ist die Körpersprache? Die Mimik?
Zieht sich die Person zurück?
Im virtuellen Kontext: ist die Kamera oft nicht angeschaltet?

6. Sich hineinfühlen

Was geht emotional gerade in der Person vor?
Welche Gefühle nehme ich wahr?

7. Perspektive wechseln

Was würde ich fühlen, wenn ich an ihrer Stelle wäre?
Was würde diese Situation emotional mit mir machen?
Was würde ich in dieser Situation brauchen, was würde mir helfen?

Weil wir bei einem emotionalen Perspektivwechsel immer von unseren eigenen Erfahrungen Erleben und Werten ausgehen, ist hier Vorsicht geboten, denn es heißt nicht, dass die andere Person genauso fühlt. Der nächste Stepp: einen Handlungsplan erstellen und in den Dialog gehen.

8. Handlungsplan vorbereiten & Dialog führen

Was muss ich unbedingt ansprechen, weil es im Arbeitsumfeld notwendig ist?
Wann werde ich das Gespräch führen?
Wie kann ich Schritt für Schritt Wege zeigen, die ihre Situation verbessern?

Fragen könnten sein:

Sehe ich das richtig, dass du dich über diesen Punkt ärgerst?
Wie das hier gerade läuft, findest du nicht so gut? Oder: findest du richtig klasse?
Was brauchst du, damit es dir besser geht?
Wie würdest du das angehen?
Wie kann ich dich unterstützen?

Zur besseren Übersicht habe ich ein EMPATHIE-CANVAS entwickelt

Empathie steht im unmittelbaren Zusammenhang mit einem wertschätzenden Führungsstil und sorgt für mehr Zufriedenheit & Leistungsmotivation.

Was vielleicht auch noch für dich interessant sein könnte:

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Moving Motivators - Wie wir unsere Motive spielerisch transparent machen & für mehr Verständnis sorgen

Führen mit Fragen - Mit offenen Fragen das Gespräch lenken

Zuhören, um zu verstehen - die vier Stufen des Zuhörens

Quelle:

managerSeminare | Heft 270 | September 2020 "Crashkurs in Empathie", Autorin: Anja Dilk

managerSeminare | Heft 213 | Dezember 2015 "Wie viel Gefühl braucht Führung?", Autorin: Andrea Bittelmeyer

Werner Bartens: "Empathie. Die Macht des Mitgefühls.", Droemer, München 2015

Anders Indset: "Wildes Wissen - Klarer Denken als Revolution erlaubt", Campus-Verlag 2019

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Wer Empathie mitbringt, ist erfolgreicher als der Durchschnitt, weil Empathie...

zu entschlüsseln hilft, was Kunden, Mitarbeitende, Geschäftspartner*innen oder Teams wirklich denken und wollen,
Gestik, Mimik Körperhaltung und den Tonfall der Gesprächspartner*innen richtig deuten lässt,
ermöglicht die persönlichen Paradigmen anderer zu verstehen, um so stabile Beziehungen aufbauen zu können,
die Fähigkeit erhöht, das Verhalten anderer Menschen vorherzusagen und konstruktiv damit umzugehen,
die sozialen Dynamiken im Unternehmen leichter verstehen lässt,
die Grundlage für Vertrauen ist und Mitarbeitende, die ihrer Führungskraft vertrauen, ihr in Krisenzeiten eher folgen,
eine positive Arbeitsatmosphäre schafft, in welcher Kreativität und Ideen gedeihen könne n.

Empathie - sich in andere hineinzufühlen, heißt nicht, mit ihnen zu leiden.

Kann ich kognitive Empathie lernen? Ja, wir können es trainieren.

Nimm dir erst einmal die Zeit, um zu überlegen, was Empathie für dich und für deine Arbeitssituation bedeutet :

1. Selbstbeobachtung

Was bedeutet Empathie für mich?
Sind mir die Vorteile bewusst, die ein empathisches Verhalten für mich selbst bringt?
Wann habe ich Schwierigkeiten mit den Emotionen anderer?
Wie behalte ich meine eigene Sichtweise und Bedürfnisse im Blick?
Wie will ich selbst geführt werden?
Wie wirken meine Worte bei anderen?
Wie höre ich zu und stelle offene Fragen?

2. Motivatoren

Was motiviert den anderen?
Welche Bedürfnisse hat er/sie? (braucht die Person menschlichen Austausch, sachliche knappe Informationen, immer wieder neue Inspiration oder viel Struktur und Vorhersehbarkeit?)
Was lässt den anderen wachsen?

3. Demotivatoren

Was wirkt sich negativ auf die Person aus?
Was stresst sie?
Was sind ihre Befürchtungen oder Ängste?

Nun geht es darum Empathie zu trainieren und sich im Perspektivwechsel zu üben :

4. Aufmerksam zuhören

Wie ist die Stimme der Person? (gestresst, ärgerlich, wütend, erfreut, angefasst)
Was sagt sie? Welche Zwischentöne nehme ich wahr?
Was könnte ich mir vorstellen, dass sie sagen würde?

5. Genau beobachten

Wie ist die Körpersprache? Die Mimik?
Zieht sich die Person zurück?
Im virtuellen Kontext: ist die Kamera oft nicht angeschaltet?

6. Sich hineinfühlen

Was geht emotional gerade in der Person vor?
Welche Gefühle nehme ich wahr?

7. Perspektive wechseln

Was würde ich fühlen, wenn ich an ihrer Stelle wäre?
Was würde diese Situation emotional mit mir machen?
Was würde ich in dieser Situation brauchen, was würde mir helfen?

8. Handlungsplan vorbereiten & Dialog führen

Was muss ich unbedingt ansprechen, weil es im Arbeitsumfeld notwendig ist?
Wann werde ich das Gespräch führen?
Wie kann ich Schritt für Schritt Wege zeigen, die ihre Situation verbessern?

Fragen könnten sein:

Sehe ich das richtig, dass du dich über diesen Punkt ärgerst?
Wie das hier gerade läuft, findest du nicht so gut? Oder: findest du richtig klasse?
Was brauchst du, damit es dir besser geht?
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die Fähigkeit erhöht, das Verhalten anderer Menschen vorherzusagen und konstruktiv damit umzugehen,
die sozialen Dynamiken im Unternehmen leichter verstehen lässt,
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7. Perspektive wechseln

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8. Handlungsplan vorbereiten & Dialog führen

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Zur besseren Übersicht habe ich ein EMPATHIE-CANVAS entwickelt

Empathie steht im unmittelbaren Zusammenhang mit einem wertschätzenden Führungsstil und sorgt für mehr Zufriedenheit & Leistungsmotivation.

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Moving Motivators - Wie wir unsere Motive spielerisch transparent machen & für mehr Verständnis sorgen

Führen mit Fragen - Mit offenen Fragen das Gespräch lenken

Zuhören, um zu verstehen - die vier Stufen des Zuhörens

Quelle:

managerSeminare | Heft 270 | September 2020 "Crashkurs in Empathie", Autorin: Anja Dilk

managerSeminare | Heft 213 | Dezember 2015 "Wie viel Gefühl braucht Führung?", Autorin: Andrea Bittelmeyer

Werner Bartens: "Empathie. Die Macht des Mitgefühls.", Droemer, München 2015

Anders Indset: "Wildes Wissen - Klarer Denken als Revolution erlaubt", Campus-Verlag 2019

FLOW - Die Idee von Motivation und Leistungsfreude ist genial

Sun, 27 Jun 2021 08:28:01 GMT

Warst du schon einmal im Flow? Wow, das war dann bestimmt ein genialer Moment, der dir nachhaltig in Erinnerung bleibt!

Im Flow versinken wir vollkommen in dem, was wir tun und vergessen Zeit und Raum um uns herum. Mihaly Csikszentmihalyi – er war einer der bekanntesten Motivationspsychologen unserer Zeit, hat diesen Zustand mit der wundersamen Wirkung wissenschaftlich untersucht. Sein Credo: Flow im Beruf ist möglich und nötig, um Zufriedenheit in Organisationen zu ermöglichen und den seelisch-geistigen Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden.

Damit wir in und mit unserem Team für das Unternehmen möglichst hohe Leistung erzielen, sollten wir darauf achten, Flow-förderliche Bedingungen für uns selbst und unser Team zu schaffen.

Flow-Erlebnisse können das Arbeitsleben erleichtern

Gerade bei steigender Belastung im Beruf kann durch ein zeitweiliges Flow-Erleben die Arbeit erfüllter und gesünder werden. Denn Flow treibt Produktivität, Motivation und Kreativität an, jeder Schritt ist fließend aus dem sich der nächste ergibt – es läuft einfach. Diesen Moment kann man nicht „wollen“, denn jegliches Wollen und Versuchen lenkt vom Hier und Jetzt ab. Das Gute: Flow kann man lernen, dabei sind der Kontakt zu sich und eine nach innen gerichteter Aufmerksamkeit notwendige Schritte, statt mit der Brechstange unbedingt zu „wollen“. Flow erzeugt schließlich Leistung durch Leichtigkeit.

Flow-hinderliche Faktoren

Flow-Erleben ist nicht nur eine Frage der inneren Bereitschaft, sondern auch der Umstände. Mache ich das richtig, was ist tue? Was ist, wenn ich einen Fehler mache? – sind nur einige Gedanken, die zum Störfaktor für Flow werden, sowie:

Multitasking
Ständige Unterbrechungen
E-Mail-Flut
Stress, (Zeit-) Druck, Angst

Flow-förderliche Bedingungen im Arbeitsleben schaffen als Führungsaufgabe betrachen

Wenn wir wollen, dass Mitarbeitende leistungsmotiviert sind und sich mit allen Fähigkeiten einbringen wollen, dann sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass dies durch die passenden Randbedingungen möglich ist. Da jeder Mensch individuell ist, wird es unerlässlich sein als Führungskraft genau hinzusehen, wie der Mensch tickt, was ihn antreibt, welche Fähigkeiten und Motive er oder sie hat. Und: Was genau bringt die Person in den FLOW? Fragen hilft dabei und beobachten auch. Und dann gilt es die flow-förderlichen Bedingungen herzustellen:

Regeln und Ziele sind klar: Es gibt keine Ungewissheiten oder Widersprüche, die stören
Identifikation mit der Aufgabe: Ich kann mit voll und ganz mit der Aufgabe identifizieren und verstehe den Sinn
Anforderungen & Möglichkeiten entsprechen sich: Anforderungen und Fähigkeiten sind in Balance – dabei liegt die Anforderungen der Aufgabe leicht über den Kompetenzen, denn zu schwere Aufgaben frustrieren und zu leichte Aufgaben sind langweilig
Konzentration ist möglich: Wir können störungsfrei und ohne Unterbrechungen arbeiten
Die Gegenwart zählt: Im Flow vergessen wir alles um uns herum
Die Rückmeldung kommt sofort: Die Wirkung der Handlung ist umgehend sichtbar, wie bei einem Chirurgen, der sofort merkt, ob eine Operation erfolgreich ist

Gönne dir und deinem Team von Zeit zu Zeit geniale Momente und komme in den FLOW, um Leistungsfreude, Produktivität und Motivation zu fördern.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Quelle:

CIKSZENTMIHALYI, Mihaly (2012) „Flow im Beruf – Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz.“ Stuttgart. Klett-Cotta
REIMANN, Sascha „Leistung mit Leichtigkeit“ managerSeminare November 2013

Warst du schon einmal im Flow? Wow, das war dann bestimmt ein genialer Moment, der dir nachhaltig in Erinnerung bleibt!

Damit wir in und mit unserem Team für das Unternehmen möglichst hohe Leistung erzielen, sollten wir darauf achten, Flow-förderliche Bedingungen für uns selbst und unser Team zu schaffen.

Flow-Erlebnisse können das Arbeitsleben erleichtern

Flow-hinderliche Faktoren

Multitasking
Ständige Unterbrechungen
E-Mail-Flut
Stress, (Zeit-) Druck, Angst

Flow-förderliche Bedingungen im Arbeitsleben schaffen als Führungsaufgabe betrachen

Regeln und Ziele sind klar: Es gibt keine Ungewissheiten oder Widersprüche, die stören
Identifikation mit der Aufgabe: Ich kann mit voll und ganz mit der Aufgabe identifizieren und verstehe den Sinn
Anforderungen & Möglichkeiten entsprechen sich: Anforderungen und Fähigkeiten sind in Balance – dabei liegt die Anforderungen der Aufgabe leicht über den Kompetenzen, denn zu schwere Aufgaben frustrieren und zu leichte Aufgaben sind langweilig
Konzentration ist möglich: Wir können störungsfrei und ohne Unterbrechungen arbeiten
Die Gegenwart zählt: Im Flow vergessen wir alles um uns herum
Die Rückmeldung kommt sofort: Die Wirkung der Handlung ist umgehend sichtbar, wie bei einem Chirurgen, der sofort merkt, ob eine Operation erfolgreich ist

Gönne dir und deinem Team von Zeit zu Zeit geniale Momente und komme in den FLOW, um Leistungsfreude, Produktivität und Motivation zu fördern.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Quelle:

CIKSZENTMIHALYI, Mihaly (2012) „Flow im Beruf – Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz.“ Stuttgart. Klett-Cotta
REIMANN, Sascha „Leistung mit Leichtigkeit“ managerSeminare November 2013

Warst du schon einmal im Flow? Wow, das war dann bestimmt ein genialer Moment, der dir nachhaltig in Erinnerung bleibt!

Im Flow versinken wir vollkommen in dem, was wir tun und vergessen Zeit und Raum um uns herum. Mihaly Csikszentmihalyi – er war einer der bekanntesten Motivationspsychologen unserer Zeit, hat diesen Zustand mit der wundersamen Wirkung wissenschaftlich untersucht. Sein Credo: Flow im Beruf ist möglich und nötig, um Zufriedenheit in Organisationen zu ermöglichen und den seelisch-geistigen Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden.

Damit wir in und mit unserem Team für das Unternehmen möglichst hohe Leistung erzielen, sollten wir darauf achten, Flow-förderliche Bedingungen für uns selbst und unser Team zu schaffen.

Flow-Erlebnisse können das Arbeitsleben erleichtern

Flow-hinderliche Faktoren

Multitasking
Ständige Unterbrechungen
E-Mail-Flut
Stress, (Zeit-) Druck, Angst

Flow-förderliche Bedingungen im Arbeitsleben schaffen als Führungsaufgabe betrachen

Regeln und Ziele sind klar: Es gibt keine Ungewissheiten oder Widersprüche, die stören
Identifikation mit der Aufgabe: Ich kann mit voll und ganz mit der Aufgabe identifizieren und verstehe den Sinn
Anforderungen & Möglichkeiten entsprechen sich: Anforderungen und Fähigkeiten sind in Balance – dabei liegt die Anforderungen der Aufgabe leicht über den Kompetenzen, denn zu schwere Aufgaben frustrieren und zu leichte Aufgaben sind langweilig
Konzentration ist möglich: Wir können störungsfrei und ohne Unterbrechungen arbeiten
Die Gegenwart zählt: Im Flow vergessen wir alles um uns herum
Die Rückmeldung kommt sofort: Die Wirkung der Handlung ist umgehend sichtbar, wie bei einem Chirurgen, der sofort merkt, ob eine Operation erfolgreich ist

Gönne dir und deinem Team von Zeit zu Zeit geniale Momente und komme in den FLOW, um Leistungsfreude, Produktivität und Motivation zu fördern.

In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools. *

*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?

Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.

Quelle:

CIKSZENTMIHALYI, Mihaly (2012) „Flow im Beruf – Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz.“ Stuttgart. Klett-Cotta
REIMANN, Sascha „Leistung mit Leichtigkeit“ managerSeminare November 2013

Zuhören, um zu verstehen (und nicht um zu antworten)

Sun, 09 May 2021 15:33:48 GMT

Starten wir gleich mit einer Reflexion: Wie hörst du zu? Was ist dir beim Zuhören wichtig? ZDF - Zahlen, Daten, Fakten? Oder hörst du mit dem Herzen zu? Hörst du das Gesagte, gleichst es (un-) bewusst mit deinen eigenen Erfahrungen ab? Typische Formulierungen sind dann "Das kenne ich...", "Das ist mir auch schon passiert...". In dem Moment bist du bei dir, lenkst die Aufmerksamkeit auf dich und nicht mehr auf deine Gesprächspartner*innen. Dabei geht es beim Zuhören nicht um dich, deine Erfahrungen und deine Ideen, sondern einzig und allein um dein Gegenüber.

Zuhören ist mehr als verstehen - es geht um Verbindung & Intuition

Aktives und empathisches Zuhören findet in Übungen diverser Kommunikations- und Führungstrainings seine Anwendung. So lernen die Teilnehmenden, wie sie Verständnisfragen stellen, möglichst bewertungsfrei zuhören können und sich in den Gesprächspartner hineinfühlen können, in dem die Körpersprache "gelesen" wird. Das Zuhören, um Aha-Erlebnisse zu schaffen, geht noch eine Stufe weiter. Dr. C. Otto Scharmer hat mit der von ihm entwickelten Theorie U diese Stufe "Presencing" genannt. Eine Stufe, die sich tief mit dem Gesprächspartner verbindet, auf welcher wir den Raum haben Intuition wahrzunehmen und im höchsten Maß kreative Ideen zu entwickeln.

Die Stufen des Zuhörens im Einzelnen

1. Downloading

Hören wir auf dieser Ebene zu, wird das Gehörte "heruntergeladen" und mit dem abgeglichen, was ich selbst bereits erlebt habe. Das eigene Denkmuster wird bestätigt. Ganz typisch denken wir "kenne ich", "weiß ich, habe ich auch schon erlebt", "ist klar" und bestätigen mit einem kurzen Nicken oder einem "ja" oder "mhm", "aha". Auf dieser Stufe dient das Zuhören der Bestätigung eigener Denkmuster: wir sind bei uns und wirklich Neues wird nicht wahrgenommen.

2. Faktisches Zuhören

Auf dieser Ebene hören wir, was abweicht von den eigenen Kenntnissen und uns fremd ist. Dies können wir auch als wissenschaftliches Vorgehen bezeichnen: wir fragen nach und analysieren die Antworten .

3. Empathisches Zuhöre n

Hier tauchen wir unter die Wasseroberfläche ein und nehmen das Unsichtbare wahr. Mit emotionaler Intelligenz können wir Wünsche erkennen und uns in die Welt des anderen begeben. Wir entwickeln ein Gespür dafür, was unser*e Gesprächspartner*in sagen möchte, auch wenn die Worte vielleicht "falsch" gewählt sind: wir können erspüren, was unser*e Gesprächspartner*in mitteilen möchte .

4. Presencin g

Diese vierte Stufe ist das A und O und wird auch das schöpferische Zuhören genannt. „Presencing“ ist eine Mischung aus den Wörtern „Presence“ und „Sensing“, bezieht sich auf die Fähigkeit, das höchste Zukunftspotenzial zu spüren und mit der Gegenwart zu verbinden – als Individuum und als Gruppe: das eigene Ego tritt in den Hintergrund, es entstehen Aha-Erlebnisse und Weiterentwicklung.

Besser zuhören schafft Verbindung, Vertrauen und Aha-Erlebnisse

Zuhören, um Intuitionen zuzulassen und Aha-Erlebnisse zu schaffen ist kein Tool. Es braucht Rahmenbedingungen und ein Menschenbil d , welches von wirklichem Interesse am Gegenüber geprägt ist.

1. Ich nehme mir Zeit nehmen & gebe Raum

Habe ich wirklich Zeit, um zuzuhören?
Bin ich bereit und habe keinen Anschlusstermin?
Oder denke ich, dass ich kurz das Gespräch zu führe und bin damit beschäftigt, dass Gespräch zu beschleunigen?
Ist die Atmosphäre entspannt, auch im Außen? Wird das Gespräch störungsfrei verlaufen können?

2. Ich habe eine bewertungsfreie Haltung & bin ergebnisoffen

Vorerst ist es egal, ob das Gesagte richtig oder falsch, stimmig oder nicht stimmig ist. Ich beobachte dabei meine eigenen Gedanken.
Nicht werten heißt nicht gutheißen, ich habe meine Position, mein Gegenüber eine andere. Dies kann dann verhandelt werden.
Eine angemessene Haltung kann sein: Ah, interessant. Mein*e Gesprächspartner*in hat eine andere Meinung, andere Bedürfnisse - ich schau mal, was da kommt.
Was wäre, wenn mein Gegenüber recht hat mit seiner Position? So können neue Perspektiven eröffnet werden.

3. Ich nehme mich zurück

Die Aufmerksamkeit liegt beim gegenüber und nicht auf mir.
Ich warte somit nicht auf Stichworte, die es mir ermöglichen das Gespräch auf mich zu lenken, um von mir zu erzählen.

4. Ich halte Pausen aus

Mein Gegenüber braucht Zeit, um nachzudenken und Antworten zu formulieren. Mit meinem Schweigen und Abwarten unterstütze ich dies.

5. Ich stelle Fragen

Gezielt nachzufragen, signalisiert Interesse und fördert das Zuhören. Formulierungen könnten sein "Wie meinst du das genau?", "Kannst du diesen Punkt ausführlicher schildern?"

Tipp: Hier kann auch das GROW-Modell hilfreich sein.

6. Ich nehme die andere Meinung nicht persönlich

Mein Gegenüber hat unter der Wasseroberfläche seines Eisbergs andere Werte, Prägungen und Glaubenssätze als ich. Je tiefer wir in das Gespräch eintauchen, umso transparenter können diese Unterschiede werden.

7. Ich bin mutig

Ich bin mir bewusst, dass mir das Gesagte vielleicht nicht gefallen wird und meiner eigenen Überzeugung .widerspricht, das halte ich aus und übe mich in Selbstbeherrschung.
Mir ist klar, dass die "Gefahr" besteht, meine eigene Meinung ändern zu müssen.

Eigentlich können wir festhalten: Wenn du ein wirkliches, echtes Interesse an anderen hast, dann wirst du automatisch im Presencing sein.

Quelle:

managerSeminare | Heft 278 | Mai 2021 "Ziellos zuhören", Autorin: Anja Niekerken

Anja Niekerken "Das Geheimnis richtigen Zuhörens - Wie Sie erfolgreicher und besser kommunizieren", Springer Verlag 2020

Dr. C. Otto Scharmer "Essentials der Theorie U", Carl-Auer Verlag GmbH

Zuhören ist mehr als verstehen - es geht um Verbindung & Intuition

Die Stufen des Zuhörens im Einzelnen

1. Downloading

2. Faktisches Zuhören

3. Empathisches Zuhöre n

4. Presencin g

Besser zuhören schafft Verbindung, Vertrauen und Aha-Erlebnisse

Zuhören, um Intuitionen zuzulassen und Aha-Erlebnisse zu schaffen ist kein Tool. Es braucht Rahmenbedingungen und ein Menschenbil d , welches von wirklichem Interesse am Gegenüber geprägt ist.

1. Ich nehme mir Zeit nehmen & gebe Raum

Habe ich wirklich Zeit, um zuzuhören?
Bin ich bereit und habe keinen Anschlusstermin?
Oder denke ich, dass ich kurz das Gespräch zu führe und bin damit beschäftigt, dass Gespräch zu beschleunigen?
Ist die Atmosphäre entspannt, auch im Außen? Wird das Gespräch störungsfrei verlaufen können?

2. Ich habe eine bewertungsfreie Haltung & bin ergebnisoffen

Vorerst ist es egal, ob das Gesagte richtig oder falsch, stimmig oder nicht stimmig ist. Ich beobachte dabei meine eigenen Gedanken.
Nicht werten heißt nicht gutheißen, ich habe meine Position, mein Gegenüber eine andere. Dies kann dann verhandelt werden.
Eine angemessene Haltung kann sein: Ah, interessant. Mein*e Gesprächspartner*in hat eine andere Meinung, andere Bedürfnisse - ich schau mal, was da kommt.
Was wäre, wenn mein Gegenüber recht hat mit seiner Position? So können neue Perspektiven eröffnet werden.

3. Ich nehme mich zurück

Die Aufmerksamkeit liegt beim gegenüber und nicht auf mir.
Ich warte somit nicht auf Stichworte, die es mir ermöglichen das Gespräch auf mich zu lenken, um von mir zu erzählen.

4. Ich halte Pausen aus

Mein Gegenüber braucht Zeit, um nachzudenken und Antworten zu formulieren. Mit meinem Schweigen und Abwarten unterstütze ich dies.

5. Ich stelle Fragen

Gezielt nachzufragen, signalisiert Interesse und fördert das Zuhören. Formulierungen könnten sein "Wie meinst du das genau?", "Kannst du diesen Punkt ausführlicher schildern?"

Tipp: Hier kann auch das GROW-Modell hilfreich sein.

6. Ich nehme die andere Meinung nicht persönlich

Mein Gegenüber hat unter der Wasseroberfläche seines Eisbergs andere Werte, Prägungen und Glaubenssätze als ich. Je tiefer wir in das Gespräch eintauchen, umso transparenter können diese Unterschiede werden.

7. Ich bin mutig

Ich bin mir bewusst, dass mir das Gesagte vielleicht nicht gefallen wird und meiner eigenen Überzeugung .widerspricht, das halte ich aus und übe mich in Selbstbeherrschung.
Mir ist klar, dass die "Gefahr" besteht, meine eigene Meinung ändern zu müssen.

Eigentlich können wir festhalten: Wenn du ein wirkliches, echtes Interesse an anderen hast, dann wirst du automatisch im Presencing sein.

Quelle:

managerSeminare | Heft 278 | Mai 2021 "Ziellos zuhören", Autorin: Anja Niekerken

Anja Niekerken "Das Geheimnis richtigen Zuhörens - Wie Sie erfolgreicher und besser kommunizieren", Springer Verlag 2020

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1. Downloading

2. Faktisches Zuhören

3. Empathisches Zuhöre n

4. Presencin g

Besser zuhören schafft Verbindung, Vertrauen und Aha-Erlebnisse

Zuhören, um Intuitionen zuzulassen und Aha-Erlebnisse zu schaffen ist kein Tool. Es braucht Rahmenbedingungen und ein Menschenbil d , welches von wirklichem Interesse am Gegenüber geprägt ist.

1. Ich nehme mir Zeit nehmen & gebe Raum

Habe ich wirklich Zeit, um zuzuhören?
Bin ich bereit und habe keinen Anschlusstermin?
Oder denke ich, dass ich kurz das Gespräch zu führe und bin damit beschäftigt, dass Gespräch zu beschleunigen?
Ist die Atmosphäre entspannt, auch im Außen? Wird das Gespräch störungsfrei verlaufen können?

2. Ich habe eine bewertungsfreie Haltung & bin ergebnisoffen

Vorerst ist es egal, ob das Gesagte richtig oder falsch, stimmig oder nicht stimmig ist. Ich beobachte dabei meine eigenen Gedanken.
Nicht werten heißt nicht gutheißen, ich habe meine Position, mein Gegenüber eine andere. Dies kann dann verhandelt werden.
Eine angemessene Haltung kann sein: Ah, interessant. Mein*e Gesprächspartner*in hat eine andere Meinung, andere Bedürfnisse - ich schau mal, was da kommt.
Was wäre, wenn mein Gegenüber recht hat mit seiner Position? So können neue Perspektiven eröffnet werden.

3. Ich nehme mich zurück

Die Aufmerksamkeit liegt beim gegenüber und nicht auf mir.
Ich warte somit nicht auf Stichworte, die es mir ermöglichen das Gespräch auf mich zu lenken, um von mir zu erzählen.

4. Ich halte Pausen aus

Mein Gegenüber braucht Zeit, um nachzudenken und Antworten zu formulieren. Mit meinem Schweigen und Abwarten unterstütze ich dies.

5. Ich stelle Fragen

Gezielt nachzufragen, signalisiert Interesse und fördert das Zuhören. Formulierungen könnten sein "Wie meinst du das genau?", "Kannst du diesen Punkt ausführlicher schildern?"

Tipp: Hier kann auch das GROW-Modell hilfreich sein.

6. Ich nehme die andere Meinung nicht persönlich

Mein Gegenüber hat unter der Wasseroberfläche seines Eisbergs andere Werte, Prägungen und Glaubenssätze als ich. Je tiefer wir in das Gespräch eintauchen, umso transparenter können diese Unterschiede werden.

7. Ich bin mutig

Ich bin mir bewusst, dass mir das Gesagte vielleicht nicht gefallen wird und meiner eigenen Überzeugung widerspricht, das halte ich aus und übe mich in Selbstbeherrschung.
Mir ist klar, dass die "Gefahr" besteht, meine eigene Meinung ändern zu müssen.

Eigentlich können wir festhalten: Wenn du ein wirkliches, echtes Interesse an anderen hast, dann wirst du automatisch im Presencing sein.

Quelle:

managerSeminare | Heft 278 | Mai 2021 "Ziellos zuhören", Autorin: Anja Niekerken

Anja Niekerken "Das Geheimnis richtigen Zuhörens - Wie Sie erfolgreicher und besser kommunizieren", Springer Verlag 2020

Dr. C. Otto Scharmer "Essentials der Theorie U", Carl-Auer Verlag GmbH

Führen mit Fragen - Mit offenen Fragen das Gespräch lenken

Sun, 18 Apr 2021 15:41:55 GMT

Hast du es auch schon einmal erlebt, dass das Gespräch stockt? Oder du hast das Gefühl in deiner (Führungs-) Position, in der Antwort-Pflicht zu sein? Du Ideen und Handlungsoptionen vermittelst, aber das schale Gefühl bleibt, dass es für deinen Mitarbeitenden eine eher weniger gute Lösung ist? Ihr gemeinsam vielleicht sogar mehr aus der Situation hättet entwickeln können? Nun, dann hast du wohl nicht die richtigen Fragen gestellt.

Gute Führungspersönlichkeiten führen mit Fragen und geben so Orientierung

Stellen wir geschlossene Fragen, die mit ja/nein beantwortet werden, erhalten wir auch nur ein ja oder nein. Ebenso gilt dies für die sogenannten entweder-/oder-Fragen. Wir wissen doch gar nicht, ob es nur ein "entweder" oder "oder" gibt. Meist gibt es noch viele weitere Möglichkeiten und Ideen. Was wir brauchen ist eine fragende Haltung und gute Fragen. Mit offenen, den sogenannten W-Fragen lenken wir das Gespräch. Die Möglichkeiten werden vom Gesprächspartner selbst entwickelt, die Lösung liegt in ihr/ihm.

Eine "fragende Haltung" bedeutet mehr, als Menschen Fragen zu stellen

Eine gute Gesprächsmoderation profitiert von der fragenden Haltung, welche eine gelebte Grundeinstellung ist. Dazu gehört:

ein Auftreten, geprägt von "Nichtwissen"
eine empathische, unterstützende Herangehensweise
wirkliche ehrliche Neugierde auf das, was andere denken, fühlen sagen, ausdrücken wollen
unbedingte Offenheit für das, was kommt
Wertschätzung und Respekt gegenüber dem Gefragten
Vertrauen in die Fähigkeiten und die Kompetenz der Einzelnden und des Teams
Geduld haben und (sich) Zeit nehmen

Wer fragt, der führt - hier ein paar Beispielfragen, mit denen du das Gespräch lenken und Orientierung geben kannst

Tipp: Stelle dir einen für deinen Arbeitsalltag passenden Fragenkatalog zusammen

Was ist eigentlich deine Lieblingsfrage?

Was vielleicht auch noch für dich interessant sein könnte:

GROW - Entwickelnde Fragen stellen und Wachstum ermöglichen

Menschenbild X und Y - Was wir über andere denken - eine selbsterfüllende Prophezeiung

Zuhören, um zu verstehen - die vier Stufen des Zuhörens

Quelle:

eigene und ...

Amelie Funcke & Axel Rachow: "Die Fragen-Kollektion", managerSeminare Verlags GmbH, Edition Training aktuell 2016

Gute Führungspersönlichkeiten führen mit Fragen und geben so Orientierung

Eine "fragende Haltung" bedeutet mehr, als Menschen Fragen zu stellen

Eine gute Gesprächsmoderation profitiert von der fragenden Haltung, welche eine gelebte Grundeinstellung ist. Dazu gehört:

ein Auftreten, geprägt von "Nichtwissen"
eine empathische, unterstützende Herangehensweise
wirkliche ehrliche Neugierde auf das, was andere denken, fühlen sagen, ausdrücken wollen
unbedingte Offenheit für das, was kommt
Wertschätzung und Respekt gegenüber dem Gefragten
Vertrauen in die Fähigkeiten und die Kompetenz der Einzelnden und des Teams
Geduld haben und (sich) Zeit nehmen

Wer fragt, der führt - hier ein paar Beispielfragen, mit denen du das Gespräch lenken und Orientierung geben kannst

Was ist dir wichtig?
Was genau ist das Ziel / dein Ziel?
Wie schätzt du die aktuelle Situation ein?
Was gilt es sonst noch zu bedenken?
Was genau ist der Hintergrund deiner Frage?
Was genau soll aus deiner Sicht jetzt passieren?
Wie genau würdest du das Thema angehen?
Was kann ich für dich tun?
Was genau ist dir daran wichtig?
Wie sieht aus deiner Sicht die Lösung aus?
u.v.m.

Tipp: Stelle dir einen deinen Arbeitsalltag passenden Fragenkatalog zusammen

Was ist eigentlich deine Lieblingsfrage?

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Quelle:

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(Agil denkende) Führungskräfte führen mit Fragen und geben so Orientierung

Stellen wir geschlossene Fragen, die mit ja/nein beantwortet werden, erhalten wir auch nur ein ja oder nein. Ebenso gilt dies für die sogenannten entweder-/oder-Fragen. Wir wissen doch gar nicht, ob es nur ein "entweder" oder "oder" gibt. Meist gibt es noch viele weitere Möglichkeiten und Ideen. Was wir brauchen ist eine fragende Haltung und gute Fragen. Mit offenen Fragen lenken wir das Gespräch. Die Möglichkeiten werden vom Gesprächspartner selbst entwickelt, die Lösung liegt in ihr/ihm. Das Fragenstellen wird zu einer Form der Selbsterkenntnis, denn der Raum für Antworten wird eröffnet. Wenn wir so agieren, fördern wir die Selbstwirksamkeit unserer Mitarbeitenden.

Eine "fragende Haltung" bedeutet mehr als Menschen Fragen zu stellen

Ein gutes Gespräch profitiert von der fragenden, interessierten Grundhaltung. Dazu gehört:

ein Auftreten, geprägt von "Nichtwissen"
eine empathische, unterstützende Herangehensweise
wirkliche ehrliche Neugierde auf das, was andere denken, fühlen sagen, ausdrücken wollen
unbedingte Offenheit für das, was kommt
Wertschätzung und Respekt gegenüber dem Gefragten
Vertrauen in die Fähigkeiten und die Kompetenz der Einzelnden und des Teams
Geduld haben und (sich) Zeit nehmen

Wer fragt, der führt - hier ein paar Beispielfragen, mit denen du das Gespräch lenken und Orientierung geben kannst

Tipp: Stelle dir einen für deinen Arbeitsalltag passenden Fragenkatalog zusammen

Was ist eigentlich deine Lieblingsfrage?

Was vielleicht auch noch für dich interessant sein könnte:

GROW - Entwickelnde Fragen stellen und Wachstum ermöglichen

Menschenbild X und Y - Was wir über andere denken - eine selbsterfüllende Prophezeiung

Zuhören, um zu verstehen - die vier Stufen des Zuhörens

Quelle:

Amelie Funcke & Axel Rachow: "Die Fragen-Kollektion", managerSeminare Verlags GmbH, Edition Training aktuell 2016

managerSeminare | Heft 281 | August 2021 "Agiles Denken - Balancieren lernen", Autor: Jens Wimmers

Der Artikel wurde im August 2021 aktualisiert.

GROW: Entwickelnde Fragen stellen, Lösungen und Wachstum ermöglichen

Sat, 20 Mar 2021 21:06:09 GMT

Mit dem GROW-Modell gelingt es sich selbst und andere näher an das Ziel und an eine Lösung zu bringen. GROW wurde Anfang der 90er Jahre von John Whitmore entwickelt, einem erfolgreichen Rennfahrer, der später als Sportpsychologe arbeitete. Es ist ein Instrument aus dem Coaching, das insbesondere für Führungskräfte sehr nützlich ist: Sowohl für die Selbstführung als auch für die Mitarbeiterführung. GROW kommt aus dem Englischen und bedeutet Wachstum. Mit dem GROW-Modell werden offene Fragen gestellt, zuweilen braucht es Mut, denn wir wissen nicht, ob uns die Antworten gefallen und sie anders ausfallen werden, als erwartet. Und es bedeutet ein ernsthaftes Interesse an dem anderen zu haben.

GROW - Modell: Probleme in Lösungen verwandeln

"Bei uns laufen die Abstimmungen überhaupt nicht" kann es in einem Team lauten. Die Probleme werden von allen Seiten beleuchtet und werden damit immer größer. Schuld sind dann die anderen oder man steckt den Kopf in den Sand, weil man ja eh nichts machen kann. Dann befinden wir uns in der Problemhypnose, wie es Martin Wehrle nennt. Um das Gespräch von der Problemauswälzung in eine konstruktive Lösung zu lenken kann auch in dem Beispiel mit GROW gearbeitet werden:

G OAL:

Wie müsste die Kommunikation im Team laufen, damit die Abstimmungsprozesse gelingen? Woran würden wir merken, dass es nun läuft?

R EALITY:

Wie ist die aktuelle Lage? Was läuft im Moment noch anders?

O PTIONS :

Was genau können wir anstoßen, damit der Abstimmungsprozess effektiver läuft?

W AY FORWARD oder WHAT :

Was werden wir tun? Was wird in die Wege geleitet? Wann genau? Welche Hindernisse kann es geben? Wie werden diese überwunden?

GROW in der Selbstführung

Das GROW-Modell geht davon aus, dass es ein Ziel gibt und Hindernisse oder Denk-Blockaden, die verhindern dieses zu erreichen. Mit den vier Schritten des GROW-Modells wird persönliche Entwicklung und individuelles Wachstum leichter gemacht.

G OAL

Wir starten mit dem Ziel, dem Ort, an dem wir ankommen möchten und versuchen dieses so klar wie möglich zu identifizieren. Es geht dabei auch um Fragen, wozu wir dieses überhaupt erreichen möchten, was der Nutzen und Vorteil davon ist.

Was ist das Ziel? Was soll erreicht werden?
Wo genau will ich hin? Was ist mir daran wichtig?

R EALITY

Im Reality-Check wird die aktuelle Situation und Realität erkundet. Hier betrachtest du den Ausgangspunkt, an dem du dich in Relation zu deinem Ziel befinden. Der nächste Fokus liegt auf den Hindernissen. Die Hindernisse sind üblicherweise in der Person, in der Umgebung oder in fehlenden Ressourcen zu finden.

Was wurde bereits gemacht? Welche Annahmen liegen dahinter?
Wo stehe ich genau? Wie ist meine Ausgangslage?

O PTIONS

Wichtig: du hast immer die Wahl!

Welche verschiedenen Optionen und Möglichkeiten gibt es für die Erreichung des Ziels?
Welche Alternativen bieten sich? Was/Wer könnte dir helfen?
Was sind Vorteile und Nachteile der jeweiligen Optionen? Wie priorisierst du?
Mit welchen Optionen kannst du gut und schnell erste Erfolge feiern?

W AY FORWARD

Hier geht es um die Umsetzungsplanung:

Was sind die nächsten Schritte?
Wie geht´s weiter?
Was wirst du ganz konkret für die Umsetzung tun?
Wie genau sieht dein konkreter Weg zum Ziel aus?

Sobald du die vier Schritte des GROW-Modells bearbeitet hast, hast du einen Plan. So kannst du deine Entwicklung selbst in die Hand nehmen und stetig voranbringen.

GROW in der Mitarbeiterführung

Kommen Personen mit einer Herausforderung zur Führungsperson passiert in der Regel, dass diese Antworten und Ratschläge gibt. Kurzfristig kann dies helfen. Allerdings hat dies auch Nachteile: der Rat verhindert, dass die Person eine eigene Lösung entwickelt. Dies erzeugt auch Abhängikeit und möglicherweise ist die vorgegebene Lösung gar nicht die richtige oder beste Lösung für die Person, das Team oder die Organisation. Ein "Ja, aber..." entsteht als Vorbote von Widerstand. Und manchmal geschieht dann einfach nichts. Weil die Lösung nicht passfähig für die Person ist.

Die bessere Lösung: mit dem GROW-Modell arbeiten. Auf die Frage „Was soll ich tun?“ dem Fragenden einige Minuten Zeit schenken und nachfragen:

G OAL

Was genau ist das Problem?
Was ist der Hintergrund der Frage?
Was möchtest du erreichen? Was ist das Ziel?

R EALITY

Was hast du bereits gemacht, um eine Lösung zu finden?

O PTIONS

Welche Möglichkeiten für Lösungen siehst du?

W AY FORWARD

Was wirst du daher tun?

Gute Führungskräfte müssen nicht immer und überall alles wissen, oder gar alles besser wissen. Gute Führungskräfte wissen, wann fragen besser ist, als etwas zu sagen. Das bedeutet, Menschen die Möglichkeit zu geben, selbständig zu denken, motiviert und produziert gleichzeitig auch noch viele gute Ideen.

GROW führt von einer Frage, einer Herausforderung, hin zu ganz konkreten Lösungsschritten. Die richtigen Fragen zu stellen, um das Denken anzukurbeln, dauert nur wenige Minuten. Das Model eröffnet Möglichkeiten. Wer Möglichkeiten hat, muss wählen. Das übt gleichzeitig, die Konsequenzen des eigenen Handelns zu tragen und profundere Entscheidungen zu treffen. Das wiederum erzeugt natürliches, nachhaltiges Lernen, steigert die Problemlösungskompetenz und ermöglicht Wachstum .

Den Lösungsraum öffnen und Handlungsfelder erweitern mit GROW!

Quelle:

Ergänzungen aus "Führung meets Coaching" Autor Martin Wehrle, managerSeminare, Heft 296, November 2022

GROW - Modell: Probleme in Lösungen verwandeln

G O AL:

Wie müsste die Kommunikation im Team laufen, damit die Abstimmungsprozesse gelingen? Woran würden wir merken, dass es nun läuft?

R EALITY:

Wie ist die aktuelle Lage? Was läuft im Moment noch anders?

O PTIONS:

Was genau können wir anstoßen, damit der Abstimmungsprozess effektiver läuft?

W AY FORWARD oder WHAT:

Was werden wir tun? Was wird in die Wege geleitet? Wann genau? Welche Hindernisse kann es geben? Wie werden diese überwunden?

GROW in der Selbstführung

G OAL

Was ist das Ziel? Was soll erreicht werden?
Wo genau will ich hin? Was ist mir daran wichtig?

R EALITY

Was wurde bereits gemacht? Welche Annahmen liegen dahinter?
Wo stehe ich genau? Wie ist meine Ausgangslage?

O PTIONS

Wichtig: du hast immer die Wahl!

Welche verschiedenen Optionen und Möglichkeiten gibt es für die Erreichung des Ziels?
Welche Alternativen bieten sich? Was/Wer könnte dir helfen?
Was sind Vorteile und Nachteile der jeweiligen Optionen? Wie priorisierst du?
Mit welchen Optionen kannst du gut und schnell erste Erfolge feiern?

W AY FORWAR D

Hier geht es um die Umsetzungsplanung:

Was sind die nächsten Schritte?
Wie geht´s weiter?
Was wirst du ganz konkret für die Umsetzung tun?
Wie genau sieht dein konkreter Weg zum Ziel aus?

Sobald du die vier Schritte des GROW-Modells bearbeitet hast, hast du einen Plan. So kannst du deine Entwicklung selbst in die Hand nehmen und stetig voranbringen.

GROW in der Mitarbeiterführung

Die bessere Lösung: mit dem GROW-Modell arbeiten. Auf die Frage „Was soll ich tun?“ dem Fragenden einige Minuten Zeit schenken und nachfragen:

G OAL

Was genau ist das Problem?
Was ist der Hintergrund der Frage?
Was möchtest du erreichen? Was ist das Ziel?

R EALITY

Was hast du bereits gemacht, um eine Lösung zu finden?

O PTIONS

Welche Möglichkeiten für Lösungen siehst du?

W AY FORWARD

Was wirst du daher tun?

Den Lösungsraum öffnen und Handlungsfelder erweitern mit GROW!

Quelle:

Ergänzungen aus "Führung meets Coaching" Autor Martin Wehrle, managerSeminare, Heft 296, November 2022

GROW - Modell: Probleme in Lösungen verwandeln

G OAL:

Wie müsste die Kommunikation im Team laufen, damit die Abstimmungsprozesse gelingen? Woran würden wir merken, dass es nun läuft?

R EALITY:

Wie ist die aktuelle Lage? Was läuft im Moment noch anders?

O PTIONS :

Was genau können wir anstoßen, damit der Abstimmungsprozess effektiver läuft?

W AY FORWARD oder WHAT :

Was werden wir tun? Was wird in die Wege geleitet? Wann genau? Welche Hindernisse kann es geben? Wie werden diese überwunden?

GROW in der Selbstführung

G OAL

Was ist das Ziel? Was soll erreicht werden?
Wo genau will ich hin? Was ist mir daran wichtig?

R EALITY

Was wurde bereits gemacht? Welche Annahmen liegen dahinter?
Wo stehe ich genau? Wie ist meine Ausgangslage?

O PTIONS

Wichtig: du hast immer die Wahl!

Welche verschiedenen Optionen und Möglichkeiten gibt es für die Erreichung des Ziels?
Welche Alternativen bieten sich? Was/Wer könnte dir helfen?
Was sind Vorteile und Nachteile der jeweiligen Optionen? Wie priorisierst du?
Mit welchen Optionen kannst du gut und schnell erste Erfolge feiern?

W AY FORWARD

Hier geht es um die Umsetzungsplanung:

Was sind die nächsten Schritte?
Wie geht´s weiter?
Was wirst du ganz konkret für die Umsetzung tun?
Wie genau sieht dein konkreter Weg zum Ziel aus?

Sobald du die vier Schritte des GROW-Modells bearbeitet hast, hast du einen Plan. So kannst du deine Entwicklung selbst in die Hand nehmen und stetig voranbringen.

GROW in der Mitarbeiterführung

Die bessere Lösung: mit dem GROW-Modell arbeiten. Auf die Frage „Was soll ich tun?“ dem Fragenden einige Minuten Zeit schenken und nachfragen:

G OAL

Was genau ist das Problem?
Was ist der Hintergrund der Frage?
Was möchtest du erreichen? Was ist das Ziel?

R EALITY

Was hast du bereits gemacht, um eine Lösung zu finden?

O PTIONS

Welche Möglichkeiten für Lösungen siehst du?

W AY FORWARD

Was wirst du daher tun?

Den Lösungsraum öffnen und Handlungsfelder erweitern mit GROW!

Quelle:

Ergänzungen aus "Führung meets Coaching" Autor Martin Wehrle, managerSeminare, Heft 296, November 2022

Wann wir durch Feedback wachsen (und wann nicht)

Sat, 06 Mar 2021 19:59:06 GMT

"Feedback ist ein Geschenk" und "fange immer mit dem positiven Aspekt an, dann kommt der kritische Punkt, schließe mit einem positiven Aspekt ab (Feedback-Burger)". In unserer Branche der Trainer*innen und Coaches hören wir diese Aussagen oft, die Teilnehmenden auch, einige rollen schon die Augen - nicht schon wieder, das kennen wir schon. Feedback ist mehr, es ist komplex und es kommt auf die innere Haltung an.

Feedback - die Definition

Feedback, also eine Rückmeldung, bezeichnet in der Kommunikation von Menschen die Rückübermittlung von Informationen durch den Empfänger einer Nachricht an den Sender jener Nachricht. Diese Informationen melden dem Sender, was der Empfänger wahrgenommen bzw. verstanden hat, und ermöglichen dem Sender durch etwaige Korrektur des Verhaltens auf die Rückmeldungen des Empfängers zu reagieren, diese Definition nennt uns Wikipedia.

Feedback, wenn es kritisch ist - tut weh, mindestens ist es unangenehm

Selbst erlebt in einem meiner ersten Jobs mit Anfang zwanzig: Die Einkaufsleiterin "Darf ich dir eine Rückmeldung geben?" "Ja" (schließlich war sie meine Vorgesetzte) und schwupps war ich damit konfrontiert, dass sie mich in Zügen als arrogant erlebte. Das war ein Schlag ins Kontor. Später war ich ihr dankbar und heute noch, weiß ich diese Rückmeldung sehr zu schätzen, weil ich abgleichen konnte, wie es zu dieser Wirkung kam und gegensteuern konnte. Ein elementarer Wachstumsschritt.

Wie es nicht gut lief: Nach einem Training mit einer anderen Trainerin (eigentlich sehr sinnvoll im Hinblick auf die eigene Weiterentwicklung) kam die Anmeldung zu einem Feedback "Ich möchte dir gern ein Feedback geben." "Ja, gern!" Was dann kam, war genau das Gegenteil: mehrfach Feedback (also nicht wohldosiert), schon gar nicht ausgewogen. "Und dann wünsche ich dir noch... und dann noch..." "Sorry, es reicht. - Danke." Das Feedback mit den Inhalten kam bei mir nicht an, es blieb nur ein schales Geschmäckle. Was war hier passiert?

Feedback - eine Frage der Haltung

Als Feedbacknehmerin hatte ich den Eindruck, dass das Feedback aus einer Position "Ich bin OK - Du bist nicht OK" gegeben wurde. Es war kein Feedback auf Augenhöhe. Ich bezeichne es heute als ein Feedback des Abladens.

Wie kann Feedback tatsächlich zum Wachstum führen? Wenn wir uns als "Diener in der Entwicklung des Anderen" betrachten. So äußerte sich Boris Grundl (Management-Trainer, Sachbuchautor) am 01.03.2021 in seinem Vortrag „Das Märchen von der Feedbackkultur oder wie Ihr Team durch Rückmeldung wirklich wächst und bessere Ergebnisse erzielt.“

Wenn wir nicht so geübt sind im Feedbackgeben, hilft eine gute Vorbereitung

Das Vier-Seiten-Modell (auch Nachrichtenquadrat, Kommunikationsquadrat oder Vier-Ohren-Modell) von Friedemann Schulz von Thun ist ein Modell der Kommunikationspsychologie, mit dem eine Nachricht unter vier Aspekten oder Ebenen beschrieben wird: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell. Diese Ebenen werden auch als „vier Seiten einer Nachricht“ bezeichnet. Dieses Modell können wir für die Vorbereitung nutzen, auch um eine innere Klarheit zu erlangen bei einem kritischen Feedback.

Feedbackkultur gelingt nur, wenn Feedback Top Down UND Bottom Up gegeben wird

Wollen wir in unserem Team eine tatsächliche Feedbackkultur schaffen und Entwicklung für Personen und für die Organisation ermöglichen, können wir als Vorbild vorangehen. Holen wir uns Feedback ein - wenn wir bereit sind.

Übrigens: die Trainerin aus dem voran gegangen Beispiel wollte mir beim nächsten gemeinsamen Training wieder ein Feedback geben. Ich nahm es gern an: "Sehr gern, aber mir reicht heute ein Statement."

Feedback - die Definition

Feedback, wenn es kritisch ist - tut weh, mindestens ist es unangenehm

Feedback - eine Frage der Haltung

Wenn wir nicht so geübt sind im Feedbackgeben, hilft eine gute Vorbereitung

Feedbackkultur gelingt nur, wenn Feedback Top Down UND Bottom Up gegeben wird

"Feedbackgespräche sind mir ein Graus, darauf habe ich echt keinen Bock." ABER im Sinne einer lernenden Organisation müssen wir Aufgaben und Verantwortung abgeben, Feedback jederzeit situativ, menschenzentriert und auf allen Ebenen (auch horizontal) geben und nehmen können und somit einen kontinuierlichen Lernprozess fördern. Und: steigere spielerisch EmPOWERment in deinem Team. Hier erfährst du mehr

Dein Boxenstopp: Impulse, AHA-Erlebnisse, praxiserprobte Methoden in drei Stunden von 18:00 bis 21:00 Uhr für 99,- € netto. Hier findest du Termine und Konditionen

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Wenig Zeit für die eigene Weiterentwicklung? Akute Fragen beschäftigen dich? Du möchtest dich auf eine Führungsrolle vorbereiten? Du interessierst dich für Tools, die du schnell in deinen Alltag integrieren kannst? Du möchtest Impulse, um souverän und gelassen reagieren zu können? Verschaffe dir wertvolle und nachhaltige AHA-Erlebnisse. Auch für Unternehmen.

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Feedback - die Definition

Feedback, wenn es kritisch ist - tut weh, mindestens ist es unangenehm

Feedback - eine Frage der Haltung

Wenn wir nicht so geübt sind im Feedbackgeben, hilft eine gute Vorbereitung

Feedbackkultur gelingt nur, wenn Feedback Top Down UND Bottom Up gegeben wird

1... 2... 3... GO - ein Tool: Klein - Kurz - Knackig für Ad-Hoc-Abfragen im ONLINE-Meeting

Sat, 13 Feb 2021 17:42:19 GMT

Wie bekomme ich es hin, dass die Teilnehmenden im Online-Meeting kurz und knackig ihre persönliche Meinung zu einer Fragestellung abgeben, ohne dass es zu ausufernden Diskussionen kommt? Oder du eine individuelle Einschätzung haben möchtest, wie bei dem Planning Poker ?

Ganz simpel mit der 1... 2... 3... GO-Methode

Die Umsetzung ist wie die Methode - kurz und knackig:

Stell deine Frage, zu der du eine Meinung der Teilnehmenden haben möchtest
Bitte alle kurz zu reflektieren und die Antwort in den Chat zu schreiben (ABER: die Teilnehmenden dürfen den Chateintrag noch nicht abschicken!)
1... 2... 3... GO - jetzt schicken alle gemeinsam den Chat ab

Vorteil der Methode: es gibt keine (unbewusste) Beeinflussung anderer Teilnehmender und auch introvertierte, stillere Menschen werden eingebunden.

Probiere es aus und schicke mir gern einen Kommentar.

Ganz simpel mit der 1... 2... 3... GO-Methode

Die Umsetzung ist wie die Methode - kurz und knackig:

Stell deine Frage, zu der du eine Meinung der Teilnehmenden haben möchtest
Bitte alle kurz zu reflektieren und die Antwort in den Chat zu schreiben (ABER: die Teilnehmenden dürfen den Chateintrag noch nicht abschicken!)
1... 2... 3... GO - jetzt schicken alle gemeinsam den Chat ab

Vorteil der Methode: es gibt keine (unbewusste) Beeinflussung anderer Teilnehmender und auch introvertierte, stillere Menschen werden eingebunden.

Probiere es aus und schicke mir gern einen Kommentar.

Ganz simpel mit der 1... 2... 3... GO-Methode

Die Umsetzung ist wie die Methode - kurz und knackig:

Stell deine Frage, zu der du eine Meinung der Teilnehmenden haben möchtest
Bitte alle kurz zu reflektieren und die Antwort in den Chat zu schreiben (ABER: die Teilnehmenden dürfen den Chateintrag noch nicht abschicken!)
1... 2... 3... GO - jetzt schicken alle gemeinsam den Chat ab

Vorteil der Methode: es gibt keine (unbewusste) Beeinflussung anderer Teilnehmender und auch introvertierte, stillere Menschen werden eingebunden.

Probiere es aus und schicke mir gern einen Kommentar.

Bring dein Online-Meeting in Schwung mit ELMO-Karten

Sat, 06 Feb 2021 09:35:18 GMT

Daumen hoch oder Hand heben im Online-Meeting. Eine bekannte Variante, um sich in einem Online-Meeting bemerkbar zu machen. Aber was ist, wenn die Diskussionen ausufern? Oder du in einem Projektteam moderierst, in dem unterschiedliche Charaktere sind, davon einige, die gern VIEL diskutieren. Oder du das Gefühl hast, es braucht etwas Schwung im Meeting? Dann mache die Teilnehmenden zu Co-Moderator*innen mit ELMO-Karten!

ELMO steht für E NOUGH! L ET´S M OVE O N

Die ELMO-Karten werden ausgedruckt und im Verlauf des Workshops oder Meeting hochgehalten, wenn jemand gerade einen Impuls hat, eine Zustimmung geben möchte oder eine Pause benötigt. Sie können auch ein visuelles Signal für Vielredner*innen sein oder auf technische Probleme hinweisen.

Karten-Beispiele:

ELMO: Enough! Let´s move on
WOW!
Finde ich gut
Dein Mikro ist aus
Pause
Schlechter Ton
Bildschirm ist eingefroren
Verstehe ich nicht
Ich habe eine Idee
Wiederholung bitte

Am Ende des Artikels findest du zwei Links, wo du ELMO-Karten bestellen, beziehungsweise herunterladen und ausdrucken kannst.

Mit ELMO-Meetingkarten die Selbstorganisation im Online-Meeting fördern

ELMO-Karten gemeinsam erarbeiten

Als Warm-Up in einem Meeting oder Workshop können die Teilnehmenden auch ihre "Karten" selbst gestalten.

Material: Moderationskarten, DIN A4 Blätter oder Post It´s.
Umsetzung: Aussagen werden gemeinsam gesammelt, wie "Ja", "Nein", "Fokus", "Zeit!", "Pause" und was noch für alle wichtig ist. Die Aussagen werden auf die Karten geschrieben und schon kann es losgehen.
Vorteil: Die gemeinsame Erarbeitung wirkt sich auf die Gruppendynamik und Selbstverantwortung der Teilnehmenden aus. Ein guter Icebreaker, um in Schwung zu kommen.

Oder - Mache deinem Team ein Geschenk

Du kannst die Karten für dein Team bestellen und jeder bekommt das Set nach Hause geliefert: ELMO-Karten in einer Box gibt es bei Baranek & Renger

Oder du kannst die Karten auf festem Papier ausdrucken, zerschneiden und per Post an dein Team schicken. Ein kostenloses PDF findest du bei Edutrainment Company

Probiert es aus und schickt mir gern einen Kommentar mit euren Erkenntnissen.

ELMO steht für E NOUGH! L ET´S M OVE O N

Karten-Beispiele:

ELMO: Enough! Let´s move on
WOW!
Finde ich gut
Dein Mikro ist aus
Pause
Schlechter Ton
Bildschirm ist eingefroren
Verstehe ich nicht
Ich habe eine Idee
Wiederholung bitte

Am Ende des Artikels findest du zwei Links, wo du ELMO-Karten bestellen, beziehungsweise herunterladen und ausdrucken kannst.

Mit ELMO-Meetingkarten die Selbstorganisation im Online-Meeting fördern

ELMO-Karten gemeinsam erarbeiten

Als Warm-Up in einem Meeting oder Workshop können die Teilnehmenden auch ihre "Karten" selbst gestalten.

Material: Moderationskarten, DIN A4 Blätter oder Post It´s.
Umsetzung: Aussagen werden gemeinsam gesammelt, wie "Ja", "Nein", "Fokus", "Zeit!", "Pause" und was noch für alle wichtig ist. Die Aussagen werden auf die Karten geschrieben und schon kann es losgehen.
Vorteil: Die gemeinsame Erarbeitung wirkt sich auf die Gruppendynamik und Selbstverantwortung der Teilnehmenden aus. Ein guter Icebreaker, um in Schwung zu kommen.

Oder - Mache deinem Team ein Geschenk

Du kannst die Karten für dein Team bestellen und jeder bekommt das Set nach Hause geliefert: ELMO-Karten in einer Box gibt es bei Baranek & Renger

Oder du kannst die Karten auf festem Papier ausdrucken, zerschneiden und per Post an dein Team schicken. Ein kostenloses PDF findest du bei Edutrainment Company

Probiert es aus und schickt mir gern einen Kommentar mit euren Erkenntnissen.

Arbeitsaufwand besser einschätzen mit Planning Poker - auch ONLINE

Sat, 30 Jan 2021 15:51:06 GMT

Stelle dir vor, in deinem Team gibt es Aufgaben, die anstehen und erledigt werden müssen. Allerdings kann keiner richtig einschätzen, wie komplex oder zeitaufwendig die Aufgaben sein werden. Mit Planning Poker können Teams spielerisch den Aufwand schätzen. So werden die unterschiedlichen Erfahrungen und Sichtweisen innerhalb des Teams genutzt. Aus individuell geschätztem Aufwand kommt es mit folgender Diskussion zu einer gemeinsamen Einschätzung und zu einem Konsens. Es kann hilfreich sein sich in der Durchführung auf bestimmte Werte zu einigen, wie zum Beispiel die agilen Werte Commitment, Einfachheit (auch in der Sprache), Feedback, Fokus, Mut, Kommunikation, Offenheit und natürlich: Respekt.

Wo hat Planning Poker seinen Ursprung?

Planning Poker ist ein Teilbereich von Scrum (agile Projektmanagementmethode) und wird daher auch Scrum Poker genannt. In einer spielerischen Form wird von agilen Software-Entwicklungsteams der Aufwand für eine Aufgabe (User Story) geschätzt, mit dem Ziel absehen zu können, wie komplex und vor allem welchen ungefähren Zeitaufwand es bedarf diese Aufgabe zu bearbeiten. Entwickelt wurde Planning Poker von James Grenning 2002 und von Mike Cohn in dem Buch "Agile Estimating and Planning" publiziert.

Planning Poker hat unglaubliche Vorteile und kann sofort in der Praxis umgesetzt werden - in jedem (Projekt-) Team

Es macht Spaß, ist lebendig, fördert den Austausch über die Aufgaben und sorgt für einen guten Teamspirit, vor allem wenn wir remote zusammenarbeiten
Teamzusammenhalt wird gefördert, denn durch die gemeinsame Schätzung entsteht gemeinsame Verantwortung
Akzeptanz der Schätzung vom gesamten Team als Erfolgsfaktor auf dem Weg zur Aufgabenrealisierung
Einfach Spielregeln und ein strukturierter Ablauf sorgt für einfache und sofortige Anwendung in der Praxis, ob analog oder remote
Zeitersparnis, da nur die Teilnehmenden diskutieren, die die höchste beziehungsweise niedriegste Zahl haben
Hoher Erkenntnisgewinn und Steigerung des Expertenwissen, da Informationen in der Diskussion geteilt werden, die möglicherweise nicht auf den Tisch gekommen wären
Introvertierte, stillere Kolleg*innen kommen zu Wort
Persönliche "echte" Schätzung, weil die (unbewusste) Beeinflussung anderer wegfällt (wenn die 1-2-3 ... GO-Regel eingehalten wird)

Das Planning Poker und die Bedeutung der Karten

Die Zahlen auf den Karten stehen für die Komplexität einer Aufgabe im Verhältnis zu anderen Aufgaben.

0: kein oder nur geringer Aufwand

0.5: sehr kleine Aufgabe

1 bis 5: kleinere Aufgaben

8 und 13: mittlere Aufgaben

20 und 40: zu komplex (umfangreich) für einen bestimmten Zeitraum (Sprint) und müssen zerlegt werden

100: sehr umfangreiche Aufgabe, die aktuell und ohne weitere Detaillierung nicht zu schätzen ist

Sonderkarten

Kaffeetasse: Spieler*in schlägt eine Pause vor

Fragezeichen: Teilnehmer*in ist sich unsicher oder möchte keine Schätzung abgeben, weil noch Inhalte gemeinsam geklärt werden müssen

Und wie geht das? Planning Poker analog geht so...

Material:

Jeder erhält ein Kartenset (Links siehe am Ende des Artikels)
Ein Flipchart oder eine Metaplanwand sowie Stifte, wenn ihr die Schätzergebnisse notieren möchtet

Gruppengröße:

Drei bis zwölf Teilnehmer*innen (es wird bei einer größeren Gruppe leicht unübersichtlich und zeitaufwendiger)

Umsetzung:

Grundsätzlich gibt es kein richtig oder falsch
Moderator*in nennt die erste zu schätzende Aufgabe und erklärt sie kurz
Teilnehmer*innen schätzen individuell den Aufwand der Aufgabe, legen die Karte mit der passenden Zahl verdeckt vor sich auf den Tisch
Alle Teilnehmer*innen decken gemeinsam auf Kommando (1, 2, 3 ... GO) ihre Karten auf, die individuellen Schätzungen werden sichtbar
Die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen diskutieren die Gründe, warum sie diese Karte gewählt haben (Timeboxing 5 Minuten)
Entweder einigen sich die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen auf einen gemeinsamen Wert oder
Es gibt eine weitere Schätzrund mit allen Teilnehmer*innen auf Basis der neuen Informationen

...und so kann Planning Poker online umgesetzt werden:

Material:

Jeder erhält ein Kartenset (Links siehe am Ende des Artikels) zugeschickt oder
Nimmt sich ein DIN A4 Blatt oder Post It
Es wird ein digitales Board (Miro, Conceptboard o.ä.) vorbereitet, wenn ihr die Schätzergebnisse notieren möchtet
Das Bild mit den Karten (das Bild dazu findest du hier ) im Chat hochladen oder für alle sichtbar teilen

Gruppengröße:

Drei bis zwölf Teilnehmer*innen (Anzahl von Teilnehmenden, die in der Videokonferenz sichtbar sind)

Umsetzung:

Grundsätzlich gibt es kein richtig oder falsch
Moderator*in nennt die erste zu schätzende Aufgabe und erklärt sie kurz
Teilnehmer*innen schätzen individuell den Aufwand der Aufgabe, schreiben ihre Zahl oder die Bezeichnung der Sonderkarte auf das Post It
Alle Teilnehmer*innen halten gemeinsam auf Kommando (hier geht es zu 1, 2, 3 ... GO-Methode ) ihr Post It vor die Kamera, die individuellen Schätzungen werden sichtbar
Die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen diskutieren die Gründe, warum sie diese Karte gewählt haben (Timeboxing 5 Minuten) - es kann hilfreich sein, dass die anderen Teilnehmenden die Kamera und den Ton ausschalten
Entweder einigen sich die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen auf einen gemeinsamen Wert oder
Es gibt eine weitere Schätzrund mit allen Teilnehmer*innen auf Basis der neuen Informationen

Hier kannst du die Planning-Poker-Karten bestellen

Karten mit dem eigenen Logo bestellen bei MeinSpiel.de

Oder wie oben abgebildet bekommst du die Planning-Poker-Karten im Set bei Ulassa oder bei Amazon

Wie kannst du Planning Poker vermehrt in deinen Arbeitsalltag integrieren?

Probiere es aus und schicke mir gern einen Kommentar.

Quelle: Häusling/Römer/Zeppenfeld, Praxisbuch Agillität, Tools für Personal- und Organisationsentwicklung, Haufe-Lexware 2018

Wo hat Planning Poker seinen Ursprung?

Planning Poker hat unglaubliche Vorteile und kann sofort in der Praxis umgesetzt werden - in jedem (Projekt-) Team

Es macht Spaß, ist lebendig, fördert den Austausch über die Aufgaben und sorgt für einen guten Teamspirit, vor allem wenn wir remote zusammenarbeiten
Teamzusammenhalt wird gefördert, denn durch die gemeinsame Schätzung entsteht gemeinsame Verantwortung
Akzeptanz der Schätzung vom gesamten Team als Erfolgsfaktor auf dem Weg zur Aufgabenrealisierung
Einfach Spielregeln und ein strukturierter Ablauf sorgt für einfache und sofortige Anwendung in der Praxis, ob analog oder remote
Zeitersparnis, da nur die Teilnehmenden diskutieren, die die höchste beziehungsweise niedriegste Zahl haben
Hoher Erkenntnisgewinn und Steigerung des Expertenwissen, da Informationen in der Diskussion geteilt werden, die möglicherweise nicht auf den Tisch gekommen wären
Introvertierte, stillere Kolleg*innen kommen zu Wort
Persönliche "echte" Schätzung, weil die (unbewusste) Beeinflussung anderer wegfällt (wenn die 1-2-3 ... GO-Regel eingehalten wird)

Das Planning Poker und die Bedeutung der Karten

Die Zahlen auf den Karten stehen für die Komplexität einer Aufgabe im Verhältnis zu anderen Aufgaben.

0: kein oder nur geringer Aufwand

0.5: sehr kleine Aufgabe

1 bis 5: kleinere Aufgaben

8 und 13: mittlere Aufgaben

20 und 40: zu komplex (umfangreich) für einen bestimmten Zeitraum (Sprint) und müssen zerlegt werden

100: sehr umfangreiche Aufgabe, die aktuell und ohne weitere Detaillierung nicht zu schätzen ist

Sonderkarten

Kaffeetasse: Spieler*in schlägt eine Pause vor

Fragezeichen: Teilnehmer*in ist sich unsicher oder möchte keine Schätzung abgeben, weil noch Inhalte gemeinsam geklärt werden müssen

Und wie geht das? Planning Poker analog geht so...

Material:

Jeder erhält ein Kartenset (Links siehe am Ende des Artikels)
Ein Flipchart oder eine Metaplanwand sowie Stifte, wenn ihr die Schätzergebnisse notieren möchtet

Gruppengröße:

Drei bis zwölf Teilnehmer*innen (es wird bei einer größeren Gruppe leicht unübersichtlich und zeitaufwendiger)

Umsetzung:

Grundsätzlich gibt es kein richtig oder falsch
Moderator*in nennt die erste zu schätzende Aufgabe und erklärt sie kurz
Teilnehmer*innen schätzen individuell den Aufwand der Aufgabe, legen die Karte mit der passenden Zahl verdeckt vor sich auf den Tisch
Alle Teilnehmer*innen decken gemeinsam auf Kommando (1, 2, 3 ... GO) ihre Karten auf, die individuellen Schätzungen werden sichtbar
Die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen diskutieren die Gründe, warum sie diese Karte gewählt haben (Timeboxing 5 Minuten)
Entweder einigen sich die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen auf einen gemeinsamen Wert oder
Es gibt eine weitere Schätzrund mit allen Teilnehmer*innen auf Basis der neuen Informationen

...und so kann Planning Poker online umgesetzt werden:

Material:

Jeder erhält ein Kartenset (Links siehe am Ende des Artikels) zugeschickt oder
Nimmt sich ein DIN A4 Blatt oder Post It
Es wird ein digitales Board (Miro, Conceptboard o.ä.) vorbereitet, wenn ihr die Schätzergebnisse notieren möchtet
Das Bild mit den Karten (das Bild dazu findest du hier ) im Chat hochladen oder für alle sichtbar teilen

Gruppengröße:

Drei bis zwölf Teilnehmer*innen (Anzahl von Teilnehmenden, die in der Videokonferenz sichtbar sind)

Umsetzung:

Grundsätzlich gibt es kein richtig oder falsch
Moderator*in nennt die erste zu schätzende Aufgabe und erklärt sie kurz
Teilnehmer*innen schätzen individuell den Aufwand der Aufgabe, schreiben ihre Zahl oder die Bezeichnung der Sonderkarte auf das Post It
Alle Teilnehmer*innen halten gemeinsam auf Kommando (hier geht es zu 1, 2, 3 ... GO-Methode ) ihr Post It vor die Kamera, die individuellen Schätzungen werden sichtbar
Die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen diskutieren die Gründe, warum sie diese Karte gewählt haben (Timeboxing 5 Minuten) - es kann hilfreich sein, dass die anderen Teilnehmenden die Kamera und den Ton ausschalten
Entweder einigen sich die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen auf einen gemeinsamen Wert oder
Es gibt eine weitere Schätzrund mit allen Teilnehmer*innen auf Basis der neuen Informationen

Hier kannst du die Planning-Poker-Karten bestellen

Karten mit dem eigenen Logo bestellen bei MeinSpiel.de

Oder wie oben abgebildet bekommst du die Planning-Poker-Karten im Set bei Ulassa oder bei Amazon

Wie kannst du Planning Poker vermehrt in deinen Arbeitsalltag integrieren?

Probiere es aus und schicke mir gern einen Kommentar.

Quelle: Häusling/Römer/Zeppenfeld, Praxisbuch Agillität, Tools für Personal- und Organisationsentwicklung, Haufe-Lexware 2018

Wo hat Planning Poker seinen Ursprung?

Planning Poker hat unglaubliche Vorteile und kann sofort in der Praxis umgesetzt werden - in jedem (Projekt-) Team

Es macht Spaß, ist lebendig, fördert den Austausch über die Aufgaben und sorgt für einen guten Teamspirit, vor allem wenn wir remote zusammenarbeiten
Teamzusammenhalt wird gefördert, denn durch die gemeinsame Schätzung entsteht gemeinsame Verantwortung
Akzeptanz der Schätzung vom gesamten Team als Erfolgsfaktor auf dem Weg zur Aufgabenrealisierung
Einfach Spielregeln und ein strukturierter Ablauf sorgt für einfache und sofortige Anwendung in der Praxis, ob analog oder remote
Zeitersparnis, da nur die Teilnehmenden diskutieren, die die höchste beziehungsweise niedriegste Zahl haben
Hoher Erkenntnisgewinn und Steigerung des Expertenwissen, da Informationen in der Diskussion geteilt werden, die möglicherweise nicht auf den Tisch gekommen wären
Introvertierte, stillere Kolleg*innen kommen zu Wort
Persönliche "echte" Schätzung, weil die (unbewusste) Beeinflussung anderer wegfällt (wenn die 1-2-3 ... GO-Regel eingehalten wird)

Das Planning Poker und die Bedeutung der Karten

Die Zahlen auf den Karten stehen für die Komplexität einer Aufgabe im Verhältnis zu anderen Aufgaben.

0: kein oder nur geringer Aufwand

0.5: sehr kleine Aufgabe

1 bis 5: kleinere Aufgaben

8 und 13: mittlere Aufgaben

20 und 40: zu komplex (umfangreich) für einen bestimmten Zeitraum (Sprint) und müssen zerlegt werden

100: sehr umfangreiche Aufgabe, die aktuell und ohne weitere Detaillierung nicht zu schätzen ist

Sonderkarten

Kaffeetasse: Spieler*in schlägt eine Pause vor

Fragezeichen: Teilnehmer*in ist sich unsicher oder möchte keine Schätzung abgeben, weil noch Inhalte gemeinsam geklärt werden müssen

Und wie geht das? Planning Poker analog geht so...

Material:

Jeder erhält ein Kartenset (Links siehe am Ende des Artikels)
Ein Flipchart oder eine Metaplanwand sowie Stifte, wenn ihr die Schätzergebnisse notieren möchtet

Gruppengröße:

Drei bis zwölf Teilnehmer*innen (es wird bei einer größeren Gruppe leicht unübersichtlich und zeitaufwendiger)

Umsetzung:

Grundsätzlich gibt es kein richtig oder falsch
Moderator*in nennt die erste zu schätzende Aufgabe und erklärt sie kurz
Teilnehmer*innen schätzen individuell den Aufwand der Aufgabe, legen die Karte mit der passenden Zahl verdeckt vor sich auf den Tisch
Alle Teilnehmer*innen decken gemeinsam auf Kommando (1, 2, 3 ... GO) ihre Karten auf, die individuellen Schätzungen werden sichtbar
Die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen diskutieren die Gründe, warum sie diese Karte gewählt haben (Timeboxing 5 Minuten)
Entweder einigen sich die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen auf einen gemeinsamen Wert oder
Es gibt eine weitere Schätzrund mit allen Teilnehmer*innen auf Basis der neuen Informationen

...und so kann Planning Poker online umgesetzt werden:

Material:

Jeder erhält ein Kartenset (Links siehe am Ende des Artikels) zugeschickt oder
Nimmt sich ein DIN A4 Blatt oder Post It
Es wird ein digitales Board (Miro, Conceptboard o.ä.) vorbereitet, wenn ihr die Schätzergebnisse notieren möchtet
Das Bild mit den Karten (das Bild dazu findest du hier ) im Chat hochladen oder für alle sichtbar teilen

Gruppengröße:

Drei bis zwölf Teilnehmer*innen (Anzahl von Teilnehmenden, die in der Videokonferenz sichtbar sind)

Umsetzung:

Grundsätzlich gibt es kein richtig oder falsch
Moderator*in nennt die erste zu schätzende Aufgabe und erklärt sie kurz
Teilnehmer*innen schätzen individuell den Aufwand der Aufgabe, schreiben ihre Zahl oder die Bezeichnung der Sonderkarte auf das Post It
Alle Teilnehmer*innen halten gemeinsam auf Kommando (hier geht es zu 1, 2, 3 ... GO-Methode ) ihr Post It vor die Kamera, die individuellen Schätzungen werden sichtbar
Die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen diskutieren die Gründe, warum sie diese Karte gewählt haben (Timeboxing 5 Minuten) - es kann hilfreich sein, dass die anderen Teilnehmenden die Kamera und den Ton ausschalten
Entweder einigen sich die Teilnehmer*innen mit den höchsten und niedrigsten Schätzungen auf einen gemeinsamen Wert oder
Es gibt eine weitere Schätzrund mit allen Teilnehmer*innen auf Basis der neuen Informationen

Hier kannst du die Planning-Poker-Karten bestellen

Karten mit dem eigenen Logo bestellen bei MeinSpiel.de

Oder wie oben abgebildet bekommst du die Planning-Poker-Karten im Set bei Ulassa oder bei Amazon

Wie kannst du Planning Poker vermehrt in deinen Arbeitsalltag integrieren?

Probiere es aus und schicke mir gern einen Kommentar.

Quelle: Häusling/Römer/Zeppenfeld, Praxisbuch Agillität, Tools für Personal- und Organisationsentwicklung, Haufe-Lexware 2018

Check-Out zum Wochenende mit Privatem

Sun, 29 Nov 2020 08:44:43 GMT

Die Woche abschließen - persönlich

Genau wie im Check-In kann auch zum Wochenende eine Stimmungsabfrage erfolgen.

Und privat? Was habt ihr am Wochenende vor? Hier kannst du eine Bildersammlung anlegen (canva.com bietet viele kostenlose Bilder):

Fördere den sozialen Kitt, sei sichtbar und interessiere dich für dein Team.

Die Woche abschließen - persönlich

Genau wie im Check-In kann auch zum Wochenende eine Stimmungsabfrage erfolgen.

Und privat? Was habt ihr am Wochenende vor? Hier kannst du eine Bildersammlung anlegen (canva.com bietet viele kostenlose Bilder):

Fördere den sozialen Kitt, sei sichtbar und interessiere dich für dein Team.

Die Woche abschließen - persönlich

Genau wie im Check-In kann auch zum Wochenende eine Stimmungsabfrage erfolgen.

Und privat? Was habt ihr am Wochenende vor? Hier kannst du eine Bildersammlung anlegen (canva.com bietet viele kostenlose Bilder):

Fördere den sozialen Kitt, sei sichtbar und interessiere dich für dein Team.

Mit einem DAILY STAND-UP MEETING für Transparenz sorgen - AUCH ONLINE!

Mon, 09 Nov 2020 10:33:09 GMT

Ein Daily Stand-Up Meeting ( auch Daily Scrum ) findet an jedem Arbeitstag statt. Es ist wesentlicher Bestandteil von Scrum, dem Framework im agilen Projektmanagement. Dieses Ereignis - so wird es im Scrum genannt - hat ein festes Zeitfenster (Timeboxing) von 15 Minuten und dient dem Team dazu sich abzustimmen und gegenseitig zu informieren. Natürlich kann ein Daily Stand-Up Meeting auch online in der virtuellen Zusammenarbeit durchgeführt werden, übrigens gerade dann empfehlenswert. Wir können es dann Daily Show-Up nennen.

Wie geht ein DAILY Stand-Up Meeting?

Zu Beginn eines jeden Arbeitstages trifft sich das Team zu einem max. 15-minütigen Daily Scrum. Zweck des Daily Scrum ist der Informationsaustausch und sich einen Überblick über den aktuellen Stand der Arbeit zu verschaffen.

Jedes Teammitglied sagt mit Hilfe des Taskboards (falls vorhanden), was es seit dem letzten Daily Scrum erreicht hat, was es bis zum nächsten Daily Scrum erreichen möchte, und was dabei im Weg steht. Dabei werden diese Fragen beantwortet:

Was ich gestern erledigt habe...
Was ich heute erreichen werde...
Wo ich Schwierigkeiten habe...

Manchmal kann als Check-In nach dem Wochenende auch noch eine weitere Frage hinzugefügt werden, zum Beispiel "Warum die Woche für mich spitze wird..." oder "Worauf ich mich heute besonders freue..."

Must-haves für die Durchführung:

Im Daily keine Probleme lösen: Diese werden notiert und im Anschluss in einem anderen Meeting geklärt (Vorteil: nur das betroffene Teammitglied bleibt, alle anderen können weiterarbeiten und die Struktur wird eingehalten)
Das Daily ist für das (Entwicklungs-)Team gedacht: Die Teammitglieder müssen sich gegenseitig berichten und nicht dem Chef
Die Zeit von 15 Minuten einhalten: Online funktioniert es mit der Online-Uhr , in der Präsenz mit dem Time Timer sichtbar im Raum
Jedes Daily sollte von einem anderen Teammitglied moderiert werden
Das Team organisiert sich selbst, damit ist es auch für die Beseitigung von Hindernissen selbst verantwortlich
Sollte es Hindernisse geben, die das Team nicht beeinflussen kann, werden diese der Führungskraft (im Scrum dem Scrum Master) erläutert, welche*r dann die Hindernisse beseitigt ("dienende Führung")

Tipp: Wenn euch beziehungsweise dem Team Anglizismen nicht liegen, dann nennt das Daily um in Morgenrunde o.ä. Wichtig ist nur die Einhaltung der Vorgehensweise. UND: Ihr könnt gern das folgende Bild ausdrucken und in eurem Team präsentieren beziehungsweise sichtbar platzieren.

Die Vorteile eines DAILYs liegen auf der Hand:

Die Kommunikation wird verbessert
Andere Treffen werden überflüssig
Hindernisse werden identifiziert
Schnelle Entscheidungsfindung wird stimuliert
Die Fortschritte werden transparent gemacht
Teammitglieder können "Nachlässigkeiten" schwer verbergen
Hohe Transparenz im Team, daran müssen sich einige erst gewöhnen, für andere ist es eine Erleichterung

Probiert es aus und schickt mir gern einen Kommentar mit euren Erkenntnissen.

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Scrum#Daily_Scrum

Wie geht ein DAILY Stand-Up Meeting?

Jedes Teammitglied sagt mit Hilfe des Taskboards (falls vorhanden), was es seit dem letzten Daily Scrum erreicht hat, was es bis zum nächsten Daily Scrum erreichen möchte, und was dabei im Weg steht. Dabei werden diese Fragen beantwortet:

Was ich gestern erledigt habe...
Was ich heute erreichen werde...
Wo ich Schwierigkeiten habe...

Manchmal kann als Check-In nach dem Wochenende auch noch eine weitere Frage hinzugefügt werden, zum Beispiel "Warum die Woche für mich spitze wird..." oder "Worauf ich mich heute besonders freue..."

Must-haves für die Durchführung:

Im Daily keine Probleme lösen: Diese werden notiert und im Anschluss in einem anderen Meeting geklärt (Vorteil: nur das betroffene Teammitglied bleibt, alle anderen können weiterarbeiten und die Struktur wird eingehalten)
Das Daily ist für das (Entwicklungs-)Team gedacht: Die Teammitglieder müssen sich gegenseitig berichten und nicht dem Chef
Die Zeit von 15 Minuten einhalten: Online funktioniert es mit der Online-Uhr , in der Präsenz mit dem Time Timer sichtbar im Raum
Jedes Daily sollte von einem anderen Teammitglied moderiert werden
Das Team organisiert sich selbst, damit ist es auch für die Beseitigung von Hindernissen selbst verantwortlich
Sollte es Hindernisse geben, die das Team nicht beeinflussen kann, werden diese der Führungskraft (im Scrum dem Scrum Master) erläutert, welche*r dann die Hindernisse beseitigt ("dienende Führung")

Die Vorteile eines DAILYs liegen auf der Hand:

Die Kommunikation wird verbessert
Andere Treffen werden überflüssig
Hindernisse werden identifiziert
Schnelle Entscheidungsfindung wird stimuliert
Die Fortschritte werden transparent gemacht
Teammitglieder können "Nachlässigkeiten" schwer verbergen
Hohe Transparenz im Team, daran müssen sich einige erst gewöhnen, für andere ist es eine Erleichterung

Probiert es aus und schickt mir gern einen Kommentar mit euren Erkenntnissen.

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Scrum#Daily_Scrum

Wie geht ein DAILY?

Jedes Teammitglied sagt mit Hilfe des Taskboards (falls vorhanden), was es seit dem letzten Daily Scrum erreicht hat, was es bis zum nächsten Daily Scrum erreichen möchte, und was dabei im Weg steht. Dabei werden diese Fragen beantwortet:

Was ich gestern erledigt habe...
Was ich heute erreichen werde...
Wo ich Schwierigkeiten habe...

Manchmal kann als Check-In nach dem Wochenende auch noch eine weitere Frage hinzugefügt werden, zum Beispiel "Warum die Woche für mich spitze wird..." oder "Worauf ich mich heute besonders freue..."

Must-haves für die Durchführung:

Im Daily keine Probleme lösen: Diese werden notiert und im Anschluss in einem anderen Meeting geklärt (Vorteil: nur das betroffene Teammitglied bleibt, alle anderen können weiterarbeiten und die Struktur wird eingehalten)
Das Daily ist für das (Entwicklungs-)Team gedacht: Die Teammitglieder müssen sich gegenseitig berichten und nicht dem Chef
Die Zeit von 15 Minuten einhalten: Online funktioniert es mit der Online-Uhr , in der Präsenz mit dem Time Timer sichtbar im Raum
Jedes Daily sollte von einem anderen Teammitglied moderiert werden
Das Team organisiert sich selbst, damit ist es auch für die Beseitigung von Hindernissen selbst verantwortlich
Sollte es Hindernisse geben, die das Team nicht beeinflussen kann, werden diese der Führungskraft (im Scrum dem Scrum Master) erläutert, welche*r dann die Hindernisse beseitigt ("dienende Führung")

Tipp: Wenn euch beziehungsweise dem Team Anglizismen nicht liegen, dann nennt das Daily um in Morgenrunde o.ä. Wichtig ist nur die Einhaltung der Vorgehensweise.

Die Vorteile eines DAILYs liegen auf der Hand:

Die Kommunikation wird verbessert
Andere Treffen werden überflüssig
Hindernisse werden identifiziert
Schnelle Entscheidungsfindung wird stimuliert
Die Fortschritte werden transparent gemacht
Teammitglieder können "Nachlässigkeiten" schwer verbergen
Hohe Transparenz im Team, daran müssen sich einige erst gewöhnen, für andere ist es eine Erleichterung

Probiert es aus und schickt mir gern einen Kommentar mit euren Erkenntnissen.

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Scrum#Daily_Scrum

WEEKLY End - Erfolge sichtbar machen und Wirksamkeit überprüfen

Fri, 06 Nov 2020 17:17:59 GMT

Was für eine Woche! Auf die Erfolge der Woche blicken - gemeinsam mit dem Team. In dem Artikel über eine Remote-Kommunikationsarchitekt informiere ich, welche Meetings dazugehören, um virtuell effektiv zusammen zu arbeiten.

Aber nicht nur in der viertuellen Zusammenarbeit, sondern immer lohnt es sich mit einem gemeinsamen WEEKLY End die Woche abzuschließen.

Erfolge wahrnehmen, festhalten und feiern und auch die "Goldene Himbeere" teilen

Die "Goldene Himbeere" steht für einen negativen Filmpreis und meint im übertragenen Sinn, dass wir auch Dinge teilen, die nicht so gut gelaufen sind.

Nehmen wir uns also die Zeit für einen Wochenrückblick. Hopp - jede*r erzählt aus seiner Sicht:

Was haben wir uns in dieser Woche vorgenommen und auch erreicht ?
Was haben wir nicht erreicht ?
Welche Hindernisse gab es?
Was haben wir für unsere Kunden (auch interne) getan ?
Wo haben wir uns gegenseitig unterstützt und uns geholfen ?
Wo haben wir etwas dazu gelernt ?
Welche Herausforderungen haben wir gemeinsam gemeistert ?
Worauf sind wir besonders stolz ?

Es sollte unbedingt jede*r zu Wort kommen beziehungsweise Stichworte auf ein (digitales) Post It schreiben. Mögen Personen sich nicht so gern in der Runde äußern, erfolgt die Sammlung in einer Stillarbeit . Ein Flipchart oder Kollaborationstool (Conceptboard, Miro) kann bei der Erarbeitung nützlich sein.

Am Ende des Jahres können alle (gespeicherten virtuellen) Erfolgsboards zusammengefasst, betrachtet und gefeiert werden. So gestaltet sich rückblickend ein Pool mit allen Ressourcen im Team.

Teilen zur Gewohnheit machen und zu einem lernenden Team werden

Aber nicht nur in der viertuellen Zusammenarbeit, sondern immer lohnt es sich mit einem gemeinsamen WEEKLY End die Woche abzuschließen.

Erfolge wahrnehmen, festhalten und feiern und auch die "Goldene Himbeere" teilen

Die "Goldene Himbeere" steht für einen negativen Filmpreis und meint im übertragenen Sinn, dass wir auch Dinge teilen, die nicht so gut gelaufen sind.

Nehmen wir uns also die Zeit für einen Wochenrückblick. Hopp - jede*r erzählt aus seiner Sicht:

Was haben wir uns in dieser Woche vorgenommen und auch erreicht ?
Was haben wir nicht erreicht ?
Welche Hindernisse gab es?
Was haben wir für unsere Kunden (auch interne) getan ?
Wo haben wir uns gegenseitig unterstützt und uns geholfen ?
Wo haben wir etwas dazu gelernt ?
Welche Herausforderungen haben wir gemeinsam gemeistert ?
Worauf sind wir besonders stolz ?

Am Ende des Jahres können alle (gespeicherten virtuellen) Erfolgsboards zusammengefasst, betrachtet und gefeiert werden. So gestaltet sich rückblickend ein Pool mit allen Ressourcen im Team.

Teilen zur Gewohnheit machen und zu einem lernenden Team werden

Aber nicht nur in der viertuellen Zusammenarbeit, sondern immer lohnt es sich mit einem gemeinsamen WEEKLY End die Woche abzuschließen.

Erfolge wahrnehmen, festhalten und feiern und auch die "Goldene Himbeere" teilen

Die "Goldene Himbeere" steht für einen negativen Filmpreis und meint im übertragenen Sinn, dass wir auch Dinge teilen, die nicht so gut gelaufen sind.

Nehmen wir uns also die Zeit für einen Wochenrückblick. Hopp - jede*r erzählt aus seiner Sicht:

Was haben wir uns in dieser Woche vorgenommen und auch erreicht ?
Was haben wir nicht erreicht ?
Welche Hindernisse gab es?
Was haben wir für unsere Kunden (auch interne) getan ?
Wo haben wir uns gegenseitig unterstützt und uns geholfen ?
Wo haben wir etwas dazu gelernt ?
Welche Herausforderungen haben wir gemeinsam gemeistert ?
Worauf sind wir besonders stolz ?

Am Ende des Jahres können alle (gespeicherten virtuellen) Erfolgsboards zusammengefasst, betrachtet und gefeiert werden. So gestaltet sich rückblickend ein Pool mit allen Ressourcen im Team.

Teilen zur Gewohnheit machen und zu einem lernenden Team werden

SAG ES - Schwierige Gespräche vorbereiten und durchführen

Tue, 03 Nov 2020 14:20:15 GMT

Natürlich gibt es Situationen, in denen es Sinn macht, ein Verhalten zu ignorieren und es nicht zu kommentieren. Hat das Verhalten jedoch einen negativen Einfluss auf die Teamdynamik und -zusammenarbeit oder stößt es Kunden vor den Kopf ist es wichtig, dieses umgehend anzusprechen. Denke immer daran, wenn Spannungen nicht angesprochen werden, schwelen sie unter der Oberfläche weiter und flackern später wieder auf. Hier kannst du dir die Frage stellen: Was passiert, wenn ich nichts unternehme?

Nimm dir Zeit und bereite dich am besten schriftlich auf das Einzelgespräch vor, welches in einem ruhigen Rahmen stattfinden sollte. Eine sehr gute Strukturierungshilfe hierfür ist die SAG-ES-Formel:

S ichtweise schildern
z.B.: „Mir ist aufgefallen, dass…“, „Ich habe wahrgenommen, dass…“

A auswirkungen beschreiben
z.B.: „Für mich heißt das…“, „Für mich bedeutet das…“

G efühle benennen
z.B.: „Ich fühle mich damit…“, „Ich erlebe das als…“

E rfragen, wie der andere das sieht
z.B.: „Wie siehst du das?“, „Deine Sichtweise interessiert mich!“, „Was meinst du dazu?“

S chlussfolgerungen ziehen
z.B.: „Wie könne eine Lösung aussehen?“, „Das bedeutet für mich…“, „Ich wünsche mir… “

Aus der Praxis: Entgegen der allgemein gültigen Feedback-Regel, welche daraus besteht, dass es einen Feedbackgeber*in und Feedbacknehmer*in gibt (letztere*r stellt maximal Verständnisfragen), bindet die SAG-ES-Formel konstruktiv den Gesprächsteilnehmer*in ein. Gemeinsam werden Lösungen erarbeitet.

Die Haltung hinter der SAG-ES-Formel:

Zuhören, um zu verstehen (und nicht, um zu antworten): Ich höre dir zu, mit all meinen Sinnen.
Interessiert sein: Ah, so ist das also. Interessant.
Nach der Frage: Ich warte ab und schweige. Ich weiß, dass der andere manchmal etwas Zeit benötigt, um zu reflektieren und eine Antwort zu formulieren.
Ich bin geduldig und warte ab.
Ich trenne Person und Verhalten: Ich bleibe in der wertschätzenden Grundhaltung (ICH=OK, DU=OK)
Ich bewerte nicht, auch wenn ich nicht mag, was ich höre.
Ich bleibe bei mir und nehme wahr, was bei mir gerade abläuft.
Ich freue mich, wenn wir zu einem Ergebnis kommen.

Probiert es aus und schickt mir gern einen Kommentar mit euren Erkenntnissen.

Quelle: GRESSER, Katrin / FREISLER, Renate (2017) „Agil und erfolgreich führen. Neue Leadership Kompetenzen...“, Edition managerSeminare

S ichtweise schildern
z.B.: „Mir ist aufgefallen, dass…“, „Ich habe wahrgenommen, dass…“

A uswirkungen beschreiben
z.B.: „Für mich heißt das…“, „Für mich bedeutet das…“

G efühle benennen
z.B.: „Ich fühle mich damit…“, „Ich erlebe das als…“

E rfragen, wie der andere das sieht
z.B.: „Wie siehst du das?“, „Deine Sichtweise interessiert mich!“, „Was meinst du dazu?“

S chlussfolgerungen ziehen
z.B.: „Wie könne eine Lösung aussehen?“, „Das bedeutet für mich…“, „Ich wünsche mir… “

Die Haltung hinter der SAG-ES-Formel:

Zuhören, um zu verstehen (und nicht, um zu antworten): Ich höre dir zu, mit all meinen Sinnen.
Interessiert sein: Ah, so ist das also. Interessant.
Nach der Frage: Ich warte ab und schweige. Ich weiß, dass der andere manchmal etwas Zeit benötigt, um zu reflektieren und eine Antwort zu formulieren.
Ich bin geduldig und warte ab.
Ich trenne Person und Verhalten: Ich bleibe in der wertschätzenden Grundhaltung (ICH=OK, DU=OK)
Ich bewerte nicht, auch wenn ich nicht mag, was ich höre.
Ich bleibe bei mir und nehme wahr, was bei mir gerade abläuft.
Ich freue mich, wenn wir zu einem Ergebnis kommen.

Probiert es aus und schickt mir gern einen Kommentar mit euren Erkenntnissen.

Quelle: GRESSER, Katrin / FREISLER, Renate (2017) „Agil und erfolgreich führen. Neue Leadership Kompetenzen...“, Edition managerSeminare

S ichtweise schildern
z.B.: „Mir ist aufgefallen, dass…“, „Ich habe wahrgenommen, dass…“

A auswirkungen beschreiben
z.B.: „Für mich heißt das…“, „Für mich bedeutet das…“

G efühle benennen
z.B.: „Ich fühle mich damit…“, „Ich erlebe das als…“

E rfragen, wie der andere das sieht
z.B.: „Wie siehst du das?“, „Deine Sichtweise interessiert mich!“, „Was meinst du dazu?“

S chlussfolgerungen ziehen
z.B.: „Wie könne eine Lösung aussehen?“, „Das bedeutet für mich…“, „Ich wünsche mir…“

Die Haltung hinter der SAG-ES-Formel:

Zuhören, um zu verstehen (und nicht, um zu antworten): Ich höre dir zu, mit all meinen Sinnen.
Interessiert sein: Ah, so ist das also. Interessant.
Nach der Frage: Ich warte ab und schweige. Ich weiß, dass der andere manchmal etwas Zeit benötigt, um zu reflektieren und eine Antwort zu formulieren.
Ich bin geduldig und warte ab.
Ich trenne Person und Verhalten: Ich bleibe in der wertschätzenden Grundhaltung (ICH=OK, DU=OK)
Ich bewerte nicht, auch wenn ich nicht mag, was ich höre.
Ich bleibe bei mir und nehme wahr, was bei mir gerade abläuft.
Ich freue mich, wenn wir zu einem Ergebnis kommen.

Probiert es aus und schickt mir gern einen Kommentar mit euren Erkenntnissen.

Quelle: GRESSER, Katrin / FREISLER, Renate (2017) „Agil und erfolgreich führen. Neue Leadership Kompetenzen...“, Edition managerSeminare